Bericht des Bundesministeriums der Verteidigung zu - BMVg.de

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Bericht des Bundesministeriums der Verteidigung zu Rüstungsangelegenheiten Berlin, März 2015 März 2015 Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten ...

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Bericht des Bundesministeriums der Verteidigung zu Rüstungsangelegenheiten Berlin, März 2015

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Inhalt Vorwort

3

Kapitel 1: Rüstungswesen 1.1 Die Rüstung im Überblick

6

1.2 Jahresrückblick 2014

10

1.3 Zahlen, Daten, Fakten 2014

32

1.4 Finanzielle und personelle Entwicklung des Rüstungswesens

33

1.5 Entwicklung wesentlicher Großprojekte

39

1.6 Modernisierung des Rüstungswesens

48

Kapitel 2: Projektbezogene Informationen Einführende Erläuterungen

59

2.1 Gepanzertes Transport-Kraftfahrzeug BOXER

64

2.2 Schützenpanzer PUMA

66

2.3 Unterstützungshubschrauber TIGER

68

2.4 NATO Hubschrauber NH90 inkl. SEA LION

70

2.5 Transportflugzeug A400M

72

2.6 EUROFIGHTER

74

2.7 AESA-Radar

76

2.8 Lenkflugkörper IRIS-T

78

2.9 Lenkflugkörper METEOR

80

2.10 PATRIOT Kampfwertanpassung 2

82

2.11 Fregatte Klasse 125

84

2.12 Korvette Klasse 130

86

2.13 Streitkräftegemeinsame verbundfähige Funkgeräteausstattung

88

2.14 Signalerfassende Luftgestützte Weiträumige Überwachung u. Aufklärung 90 2.15 Taktisches Luftverteidigungssystem

93

Abkürzungsverzeichnis

95

Bildnachweis

110

Impressum

111

2

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Vorwort Mit dem Koalitionsvertrag „Deutschlands Zukunft gestalten“ haben CDU, CSU und SPD für die 18. Legislaturperiode vereinbart, die Information des Parlaments über den jeweiligen Sachstand bei der Entwicklung und Beschaffung von Gerät und Material – und damit über das umfassende Themengebiet des Rüstungswesens – zu verbessern.

Unterzeichnung des Koalitionsvertrags für die 18. Legislaturperiode am 16. Dezember 2013

Zur Herstellung der nötigen Transparenz ordnete die Bundesministerin der Verteidigung Dr. von der Leyen Anfang 2014 für den Sommer 2014 eine umfassende Bestandsaufnahme und Risikoanalyse zentraler Rüstungsprojekte an. Das mit der Durchführung beauftragte Konsortium, bestehend aus den Firmen KPMG, P3 Group und TaylorWessing, übergab im Oktober 2014 das erarbeitete Gutachten. Dieses weist auf über 1.500 Seiten auf etwa 140 Probleme und Risiken hin. Außerdem enthält es etwa 180 Handlungsempfehlungen sowohl zu den untersuchten Projekten und als auch projektübergreifend zur Verbesserung des Rüstungsmanagements. Auf der Grundlage des Gutachtens – ergänzt um eigene Bewertungen – hat das BMVg in der Folge mit der Agenda Rüstung ein übergreifendes Vorgehen zur Modernisierung des Rüstungswesens entwickelt. Die Agenda Rüstung besteht aus mehreren operativen Zielrichtungen, die mit einer klaren strategischen Ausrichtung des Rüstungswesens einhergehen. „Transparenz als strategisches Prinzip“ ist hierbei der von der Bundesministerin der Verteidigung klar formulierte Anspruch. Grundlage hierfür ist ein neues Risikomanagement mit einem modernen Risikoberichtswesen als Kernbestandteil.

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Auf dieser Basis bildet das halbjährlich tagende Rüstungsboard das Forum für die Beratung über ausgewählte Großvorhaben. Es ist zugleich Grundlage für die neu ausgerichtete, verbesserte Information des Parlaments. Denn im Anschluss an das Rüstungsboard informiert das BMVg den Verteidigungsausschuss und den Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestags zukünftig regelmäßig und proaktiv mit einem „Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten“ über die Lage in relevanten Projekten des Rüstungswesens. Der „Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten“ gliedert sich in einen „offenen“ Teil 1 und einen VS-NUR FÜR DEN DIENSTGEBRAUCH eingestuften Teil 2. Der eingestufte Teil 2 trägt dem besonderen Informationsbedürfnis des Parlaments Rechnung und berücksichtigt dabei die Schutzwürdigkeit spezifischer Informationen des Verteidigungssektors. Der vorliegende offene Teil 1 fasst die Gesamtlage „Rüstungswesen“ in Kapitel 1 zusammen und enthält in Kapitel 2 „Projektbezogene Informationen“ zu den im Rüstungsboard behandelten Projekten. Mit diesem neuen, proaktiven Informationsangebot ergänzt das BMVg das bisherige umfangreiche, aber eher reaktive Berichts- und Informationswesen in Richtung Parlament im Sinne der Umsetzung der Vereinbarung des Koalitionsvertrags unter Berücksichtigung des durch die Verfassung gesetzten rechtlichen Rahmens.

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Kapitel 1

Rüstungswesen

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

1.1 Die Rüstung im Überblick Ziel und Anspruch des staatlichen Bereichs Rüstung ist es, die erforderliche Ausrüstung der Bundeswehr zeitgerecht und einsatzreif im vorgegebenen Finanzrahmen bereitzustellen und einsatzreif zu halten und hiermit einen relevanten Beitrag für die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr zu leisten. Bearbeitet werden die staatlichen Aufgaben der Rüstung im Bereich „Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung“ (AIN). Er besteht aus der Abteilung AIN des BMVg und dem Organisationsbereich AIN. Letztgenannter setzt sich aus dem Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw) sowie dessen nachgeordnetem Geschäftsbereich zusammen.

Bundesministerium der Verteidigung – Abteilung AIN

Organisationsbereich AIN

Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw)

Geschäftsbereich Wehrtechnische

Wehrwissenschaftliche

Dienststellen (6)

Institute (2)

IT-Zentrum der Bundeswehr

Marinearsenal

Deutsche Verbindungsstelle des Rüstungsbereichs USA/Kanada

Überblick über den Rüstungsbereich

Die zentrale Rolle nimmt hierbei das am 1. Oktober 2012 im Zuge der Neuausrichtung der Bundeswehr gegründete BAAINBw ein. Im BAAINBw wurden die Aufgaben des Bundesamtes für Wehrtechnik und Beschaffung (BWB), des Bundesamtes für Informationsmanagement und Informationstechnik der Bundeswehr (IT-AmtBw) sowie Nutzungsaufgaben, die bisher von anderen zivilen und militärischen Organisationsbereichen wahrgenommen wurden, erstmals zusammengeführt.

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Die Liegenschaft Rauental des BAAINBw in Koblenz

Im Mittelpunkt der Arbeiten des BAAINBw stehen die Wehrtechnische Forschung und Technologie, die Entwicklung, Erprobung und Beschaffung sowie das Nutzungsmanagement einschließlich der Aussonderung von Wehrmaterial. Das Spektrum reicht von hochkomplexen Waffensystemen wie Panzern, Flugzeugen und Schiffen, IT-Systemen bis zu persönlichen Ausrüstungsartikeln unserer Soldatinnen und Soldaten. Das Amt verantwortet durchgängig den gesamten Lebensweg von Wehrmaterial vom Forschungsvorlauf, der Erarbeitung technischer Lösungsvorschläge über deren Realisierung und Nutzungssteuerung bis hin zur Aussonderung und Verwertung – sozusagen „alles aus einer Hand“. Das BAAINBw ist somit ein zentraler „Dienstleister“ der Bundeswehr und ein wichtiger öffentlicher Auftraggeber. Das Amt wird in seiner Aufgabenerfüllung durch einen technologisch und wissenschaftlich breit aufgestellten Geschäftsbereich unterstützt. Hierzu zählen sechs Wehrtechnische Dienststellen und zwei Wehrwissenschaftliche Institute sowie das Zentrum für Informationstechnik der Bundeswehr. Das Marinearsenal stellt als weitere Dienststelle die Einsatzbereitschaft der Deutschen Flotte sicher. Eine Verbindungsstelle in Reston, USA, vertritt die wehrtechnischen und rüstungswirtschaftlichen Interessen gegenüber amerikanischen und kanadischen Stellen.

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Kampfpanzer LEOPARD 2 A7: Ein Rüstungsprodukt in der Einsatzprüfung

Die Einsätze der Bundeswehr sowie immer kürzer werdende Innovationszyklen machen schnelle und flexible Ausrüstungsverfahren und -strukturen mit einem leistungsfähigen Risikomanagement in Projekten erforderlich. An diesen Anforderungen muss sich der Ausrüstungs- und Nutzungsprozess – bestehend aus drei Verfahren: Beschaffung materieller Lösungen und Dienstleistungen nach dem novellierten Customer Product Management Verfahren (CPM [nov.]), Beschaffung und Nutzung über Komplexe Dienstleistungen (KDL) sowie Deckung betriebsbedingter Bedarfe der Bundeswehr (Einkauf Bw) – orientieren.

Futuristische Grundlagenforschung: Wissenschaftliche Untersuchung neuartiger Radartechnologien zur Detektion von im Boden versteckten Sprengfallen; Zusammenarbeit der Wehrtechnischen Dienststelle für Schutz- und Sondertechnik (WTD 52) und des Fraunhofer-Instituts für Hochfrequenzphysik und Radartechnik (FHR)

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Der novellierte CPM setzt den Rahmen für die zeitgerechte und wirtschaftliche Bedarfsdeckung mit einsatzreifen Produkten und Dienstleistungen sowie deren effizienter Nutzung. Dies betrifft im Wesentlichen die Rüstungsprojekte und damit das Kerngeschäft des BAAINBw. Seit über zehn Jahren öffnet sich mit den KDL ein weiterer Beschaffungs- und Nutzungsweg. Kennzeichnende Merkmale der KDL sind hierbei ein vielschichtiges Leistungsspektrum und Nachhaltigkeit im Sinne einer langfristig angelegten, vertraglich geregelten, aufgabenteiligen Zusammenarbeit zwischen der Bundeswehr und mindestens einem privatrechtlich organisierten Vertragspartner. Eine KDL kann dabei entweder als Öffentlich-Private Partnerschaft oder als Partnerschaft mit einer sich vollständig, mehrheitlich oder teilweise im Bundeseigentum befindlichen Gesellschaft realisiert werden. Aktuelle Beispiele für sogenannte Inhousegesellschaften im Geschäftsbereich des BMVg sind die BwFuhrparkService GmbH (Anteil Bund 75,1 Prozent, Anteil Deutsche Bahn AG 24,9 Prozent) und die Heeresinstandsetzungslogistik GmbH (Anteil Bund 100 Prozent). Aktuelle Beispiele für Minderheitsbeteiligungen im Geschäftsbereich des BMVg sind die BWI IT GmbH (Anteil Siemens 50,05 Prozent, Anteil IBM 0,05 Prozent, Anteil Bund 49,9 Prozent) und die LH Bundeswehr Bekleidungsgesellschaft mbH (Anteil LH Bekleidungsgesellschaft mbH & Co. KG 74,9 Prozent, Anteil Bund 25,1 Prozent) 1. Mit dem Einkauf Bw werden handelsübliche und bundeswehrspezifische Verbrauchs- und Nichtverbrauchsgüter sowie Dienstleistungen zur Aufrechterhaltung des Dienstbetriebs der Bundeswehr im Einsatz, in Übung und im Grundbetrieb im In- und Ausland sowohl zentral als auch dezentral beschafft. Dies schließt Ersatzteilfolgebeschaffungen für Waffensysteme/Geräte in der Nutzungsphase ebenso ein wie Bedarfe, die in diesem Bereich über internationale Beschaffungswege sowie über die ressortgemeinsame Beschaffung gedeckt werden. Das Betrachtungsfeld des Rüstungswesens beschränkt sich jedoch nicht allein auf die hier vorgestellten staatlichen Stellen. Eine integrale Rolle spielen weiterhin internationale Agenturen und Organisationen (z. B. NATO, EDA), die auf dem Gebiet der wehrwissenschaftlichen Forschung tätigen Institute, die wehrtechnische Industrie sowie weitere „Stakeholder“ (z. B. Verbände). Das Rüstungswesen in diesem Gesamtzusammenhang muss zukünftig – unter Würdigung der „Taktgeberrolle“ des staatlichen Bereichs – aussagekräftig mit seinem Wertschöpfungsanteil für die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr dargestellt werden. Hierzu sind konzeptionelle Überlegungen – im Sinne einer InputOutput-Metrik – für die zukünftige Messung des Erreichens der Ziele der Leitung im Bereich der Rüstung zu finalisieren und umzusetzen.

1

Die in 2015 eingeleiteten Maßnahmen in Zusammenhang mit der LH Bekleidungsgesellschaft mbH / Co. KG sind nicht Gegenstand dieses Berichts.

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

1.2 Jahresrückblick 2014 Ein Jahr hat viele Facetten, auch und insbesondere für eine große und komplexe Gesamtorganisation wie die Bundeswehr. Das Rüstungswesen war in 2014 durch Entwicklungsfortschritte aber auch durch Rückschläge und Schwierigkeiten bei Projekten geprägt. Im Vordergrund standen die Modernisierung des Rüstungsmanagements und die Schaffung von Transparenz. Ausdruck dieser Weiterentwicklung ist unter anderem der vorliegende Bericht. Mit dem Jahresrückblick 20142 werden Schlaglichter auf wesentliche Entwicklungen und Ereignisse des vergangenen Jahres geworfen. Ziel ist es, das vielschichtige Rüstungswesen in einem ausgewogenen Überblick darzustellen.

2

Ein umfassendes Gesamtbild dessen, was Bundeswehr, Öffentlichkeit, Presse und Parlament in 2014 mit Blick auf die Rüstung bewegt hat, ist nicht Anspruch des hier aufgeführten Jahresrückblicks.

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Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Januar

Verteidigungsministerin im Deutschen Bundestag: „Wir müssen besser werden!“

Februar

Verteidigungsministerin zieht strukturelle und personelle Konsequenzen nach Rüstungsboard

März

Erste Fregatte F125 ausgedockt

April

Übergabe des 500. EAGLE an die Bundeswehr

Mai

Afghanistan Mission Network Deutscher Nano Point of Presence im ISAF-Einsatz

Juni

Ende des erfolgreichen Einsatzes des UH TIGER in Afghanistan

Juli

Debatte in Parlament und Öffentlichkeit über bewaffnungsfähige Unmanned Aerial Vehicles

August

September

Verzögerungen beim Nutzungsbeginn des Schützenpanzers PUMA Ausrüstungshilfe für den Irak – Aufnahme des Wirkbetriebs ZEBEL 6 – Debatte zur Einsatzbereitschaft läuft an

Oktober

Expertengutachten zu zentralen Rüstungsprojekten

November

Neues Radar für den EUROFIGHTER – Umsteuern bei Großprojekten NH90 und UH TIGER in Sicht: Rahmenvereinbarung Hubschrauber

Dezember

Auslieferung des ersten A400M

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Januar Verteidigungsministerin im Deutschen Bundestag: „Wir müssen besser werden!“

Der Bundesadler im Plenum des Deutschen Bundestages

Mit einer Rede vor dem Deutschen Bundestag am 16. Januar 2014 adressierte die Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen erforderliche Verbesserungen der Rahmenbedingungen der Bundeswehr. „Wir müssen besser werden“, kündigte von der Leyen bei der abschließenden Aussprache über den Jahresbericht des Wehrbeauftragten an. Die Bundeswehr brauche „den fähigsten Nachwuchs und die besten Rahmenbedingungen für die, die schon da sind“, formulierte die Ministerin ihr zentrales Ziel. Mit dieser Rede stellte die Verteidigungsministerin die aus ihrer Sicht wesentlichen Herausforderungen für die Bundeswehr dar und gab bereits Hinweise auf Weiterentwicklungsansätze, die sich im Laufe des Jahres 2014 in der „Agenda Attraktivität“ und der „Agenda Rüstung“ manifestierten. Weitere Themen des Monats Januar: + + + Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen kündigt bei der 50. Münchener Sicherheitskonferenz mehr internationales Engagement Deutschlands an, z. B. bei der Vernichtung von chemischen Kampfstoffen + + + Einsatz von bewaffnungsfähigen Unmanned Aerial Vehicles (UAV) in der öffentlichen Debatte + + + Jahresbericht 2012 des Wehrbeauftragten thematisiert u.a. NH90, DINGO, Nachtsichtbrillen, persönliche Schutzausrüstung + + + 12

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Februar Verteidigungsministerin zieht strukturelle und personelle Konsequenzen nach Rüstungsboard

Ein im Rüstungsboard diskutiertes Projekt: Großprojekt EUROFIGHTER

Ziel des Rüstungsboards ist die Unterrichtung der Leitung des BMVg über den Sachstand und die Entwicklungen bei wichtigen Rüstungsprojekten. Es dient dem frühzeitigen Identifizieren von Risiken, Problemen und Fehlentwicklungen im Projektverlauf. Am 19. Februar 2014 verschaffte sich Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen im ersten unter ihrer Leitung durchgeführten Rüstungsboard einen Überblick bei fünfzehn großen Rüstungsprojekten. Sie billigte letztlich keinen der ihr vorgelegten Projektstatusberichte, zog personelle Konsequenzen im BMVg und kündigte strukturelle Veränderungen für die Zukunft des Rüstungswesens an. Als weitere Konsequenz informierte sie über die Einbindung externen Sachverstands für eine Analyse von wesentlichen Rüstungsprojekten und der hiermit verbundenen Strukturen und Prozesse des Rüstungsmanagements. Weitere Themen des Monats Februar: + + + Gepanzertes Transport-Kraftfahrzeug (GTK) Boxer besteht Einsatzprüfung und Kälte-Härtetest in Norwegen + + + Rundum-Erneuerung für DINGO, WOLF und weitere Fahrzeuge nach Afghanistaneinsatz + + + Projekt HERKULES-Nachfolgelösung (ab 2016) in Presse thematisiert + + + 13

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Vizeadmiral Rühle, Abteilungsleiter Planung im BMVg, übernimmt zusätzlich kommissarisch die Amtsgeschäfte als Abteilungsleiter Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung im BMVg + + +

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

März Erste Fregatte F125 ausgedockt

Die F125 wird an drei Standorten gefertigt, im Bild: Die sich im Bau befindliche Fregatte BADENWÜRTTEMBERG beim Ausdocken aus dem Schwimmdock im Hamburger Hafen

Die Fregatte BADEN-WÜRTTEMBERG – als erste von insgesamt vier Fregatten der Klasse 125 – wurde Ende März 2014 in Hamburg erfolgreich ausgedockt. Das Projekt hat durch verspäteten Abschluss der Kabelbahnen und Probleme bei der Brandschutzbeschichtung Verzögerung im Zulauf der Schiffe. Die Fregatte Klasse 125 wird ein zentrales Waffensystem der Deutschen Marine für langanhaltende Einsätze. Die vier Fregatten sind für Aufgaben wie Seeraumüberwachung, Durchsetzen eines Embargos, Unterstützung von Spezialkräfteeinsätzen sowie zur Bekämpfung von Landzielen vorgesehen. Hierzu wird die 120-köpfige Stammbesatzung um bis zu 70 Personen ergänzt. Die Fregatten sind für zweijährige Stehzeiten im Einsatz ohne planmäßige Instandsetzung ausgelegt (Intensivnutzung). Zentrale Herausforderung bleibt das Personal und die Rekrutierung: Während eines Einsatzes ist alle vier Monate ein Wechsel der Besatzung vorgesehen. Weitere Themen des Monats März: + + + Einblick in die Rüstung: Verteidigungsministerin besucht BAAINBw zur Information vor Ort über die Arbeit der Projektleiterinnen und Projektleiter + + + In den Einsatz gestartet: Fregatte BRANDENBURG wird Flaggschiff am Horn von Afrika + + + Bericht des BMVg an das Parlament zum Stand des Beschaffungsprojektes NH90 / Marinehubschrauber SEA LION und zum EUROFIGHTER + + + Medienberichterstattung über Korrosionsprobleme beim NH90 + + + 15

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

April Übergabe des 500. EAGLE an die Bundeswehr

Übergabe des 500. EAGLE

Im Rahmen einer Feierstunde am 4. April 2014 hat die Firma General Dynamics European Land Systems-Germany in Kaiserslautern das 500. Geschützte Führungs- und Funktionsfahrzeug der Klasse 2 (GFF 2) vom Typ EAGLE an die Bundeswehr übergeben. Das gegenüber dem EAGLE IV in Schutz und Ausstattung weiter verbesserte Fahrzeug der Version V ist ein „gelungenes Beispiel dafür, dass Projekte forderungsgerecht und planmäßig umgesetzt werden“, führte Vizeadmiral Joachim Rühle, Leiter der Abteilung Planung und kommissarischer Leiter der Abteilung Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung im Bundesministerium der Verteidigung, in seinem Grußwort aus. Es freue ihn auch sehr, dass das Projekt mit deutlich weniger Haushaltsmitteln ausgekommen sei, als ursprünglich geplant. Rühle erklärte weiterhin, dass die Philosophie Deutschlands unverändert bleibe, wonach den Einsatzkräften unter Abwägungen aller Forderungen der bestmögliche Schutz zuteil werden müsse. Der EAGLE V sei das bestgeschützte eingeführte Fahrzeug in dieser Fahrzeugklasse. Weitere Themen des Monats April: + + + Jubiläum: 10 Jahre EUROFIGHTER in der Luftwaffe + + + Sturmgewehr G36: mediale Kritik zu Munition, Streukreisen und Treffpunktverlagerung nimmt zu + + + Bundeswehr unterstützt bei der Vernichtung syrischer C-Waffen + + +

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Mai Afghanistan Mission Network Deutscher Nano Point of Presence im ISAF-Einsatz

NanoPoP-System

Mit dem „Afghanistan Mission Network Deutscher Nano Point of Presence“ (AMN DEU NanoPoP) wurde den Einsatzkräften ein effizientes Führungsmittel für autarken Betrieb bei hoher Mobilität bereitgestellt. Das System ermöglicht, sich weltweit mit einem oder mehreren bis „GEHEIM / NATO SECRET“ eingestuften Zielnetzen zu verbinden und Informationen auszutauschen. Mit dem NanoPoP werden unter anderem die Advisory-Teams in Afghanistan in die Lage versetzt, unabhängig vom Einsatzort Lageinformationen zu beziehen sowie eigene Informationen, z. B. Daily Reports, effizient zu bearbeiten und im AMN schnell zugänglich zu machen. Der „NanoPoP“ ist als Einzelplatzsystem konzipiert, demnach in Art, Umfang und Gewicht sehr klein und kann von einem Soldaten transportiert und betrieben werden. Die Überführung, Inbetriebnahme und Übergabe von 15 NanoPoPSystemen im ISAF-Einsatz erfolgte Anfang 2014. Weitere Themen des Monats Mai: + + + HERKULES Folgeprojekt: Entscheidung für Inhousegesellschaft + + + Forschungsschiff PLANET der WTD 71 auf Forschungsfahrt im Mittelmeer + + + Auswertung der Einsatzerfahrungen von Wehrmaterial: BAAINBw nutzt neues Informationsprogramm + + + Radarsatellitensystem SARaH: Kooperationsabkommen zwischen Deutschland und Schweden + + + Steigende Kostenentwick17

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

lung von Großwaffensystemen in den Medien thematisiert + + + Medienberichterstattung zum Taktischen Luftverteidigungssystem (MEADS versus PATRIOT) + + + BAAINBw führt Projektorganisation PrOFHI zur Steuerung der Komplexen Dienstleistungen der HIL, BwFPS und des Bekleidungsmanagements ein + + +

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Juni Ende des erfolgreichen Einsatzes des UH TIGER in Afghanistan

Einsatz beendet – Der TIGER in Afghanistan

Mit dem 30. Juni 2014 endete der operative Einsatz des Unterstützungshubschraubers TIGER in Afghanistan. Während der vergangenen fast anderthalb Jahre, hat sich der TIGER in verschiedenen Rollen im Einsatz bewährt, sei es als bewaffnete Unterstützung aus der Luft für Bodentruppen, bei Operationen zur Sicherung und Räumung von Straßen oder beim luftgestützten Einsatz von afghanischen Sicherheitskräften. Bei seinen etwa 260 Einsatzflügen und annähernd 1.860 Flugstunden konnte der TIGER seine Fähigkeiten und Möglichkeiten zum Schutz deutscher und verbündeter Soldaten unter Beweis stellen. Sein Beitrag war auch bei den multinationalen Partnern in Afghanistan anerkannt und gefragt. Weitere Themen des Monats Juni: + + + Bericht der Europäischen Kommission „Ein New Deal für die europäische Verteidigung“ (sog. Roadmap) auf dem Weg zu einem wettbewerbsfähigeren und effizienteren Verteidigungs- und Sicherheitssektor + + + ISAF: Triebwerkschaden an einem Hubschrauber NH90 + + + Zuschlag für Konsortium um KPMG zur Bestandsaufnahme und Risikoanalyse zentraler Rüstungsprojekte des BMVg + + + Forschungs- und Technologiesymposium „Neue Trends beim Leichtbau in der Wehrtechnik“ + + + BRH äußert Zweifel an der Tauglichkeit des Sturmgewehrs G36 + + + 19

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Juli Debatte in Parlament und Öffentlichkeit über bewaffnungsfähige Unmanned Aerial Vehicles (UAV)

Bewährt in Afghanistan: Ein UAV ohne Bewaffnung, Aufklärungssystem HERON 1 der Bundeswehr

Am 30. Juni 2014 beschäftigte sich der Verteidigungsausschuss des Bundestages mit dem Thema „bewaffnungsfähige Unmanned Aerial Vehicles“. Zu diesem Thema haben geladene Einzelsachverständige ihre Einschätzungen abgegeben. Die Bundeswehr verfügt nicht über solche Waffensysteme, die Ziele am Boden erkennen und auch verzugslos bekämpfen können. Ob die Bundeswehr bewaffnungsfähige UAV beschaffen wird, ist eine politische Entscheidung, die laut Koalitionsvertrag erst nach einer sorgfältigen Prüfung fallen kann. Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen sprach sich Anfang Juli im Rahmen eines Interviews für den Einstieg in die Entwicklung „eines europäischen bewaffnungsfähigen UAV“ aus. Für dieses Projekt würden jetzt Partner gesucht. Komme es zu einem Einsatz, hätte das Parlament die Option, „mit dem Mandat und auf den konkreten Fall bezogen auch die Frage der Bewaffnung der UAV zum Schutz der entsandten Truppen zu entscheiden“, so die Verteidigungsministerin.

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Weitere Themen des Monats Juli: + + + Schützenpanzer PUMA: Simulation und virtuelle Tests vor der Einführung in die Truppe (mit Verzögerung – siehe nächste Seite) + + + Neuer Betreibervertrag für das Gefechtsübungszentrum (GÜZ) des Heeres + + + Externe Berater zur Bestandsaufnahme zentraler Rüstungsprojekte nehmen Arbeit im BAAINBw auf + + + Direktor DGA Techniques Terrestre, Frankreich, informiert sich bei WTD 41 und WTD 91 + + + Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages billigt Verlängerung des Vertrages mit der Heeresinstandsetzungslogistik GmbH bis 31. Dezember 2017 + + +

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

August Verzögerungen beim Nutzungsbeginn des Schützenpanzers PUMA

Schützenpanzer PUMA

Nach den Erkenntnissen des Jahres 2013 (u.a. taktisch-operationelle und technisch-logistische Einsatzprüfung, Auslandsklimaerprobung in den Vereinigten Arabischen Emiraten) stand im Jahr 2014 die Nachqualifikation und Einsatznachprüfung des Waffensystems Schützenpanzer (SPz) PUMA u.a. zur Abarbeitung noch offener Nachweispunkte im Fokus. Hierzu wurde der Industrie ein Zeitraum bis Ende Juli 2014 gewährt. Da auf Seiten des Herstellers Schwierigkeiten im Anlaufprozess der Serienproduktion (Serienanlauf) des Schützenpanzers PUMA auftraten, die zu Lieferverzögerungen auch der für die Nachweisführung vorgesehenen Schützenpanzer führten, konnten nicht alle offenen Nachweispunkte bis Ende Juli 2014 abgearbeitet werden. Die mit Stand Februar 2015 noch bestehenden 40 offenen Nachweispunkte stehen nach Einschätzung der Fachseite einem Nutzungsbeginn auf Ausbildungsebene nicht entgegen und werden im Laufe des Jahres 2015 abgearbeitet werden. Die im Rahmen der Einsatznachprüfung bis August 2014 im Bereich Führungsfähigkeit erarbeiteten Erkenntnisse zeigten einen Anpassungsbedarf im Systemanteil Funk- und Führungssysteme auf. Dieser wurde umgesetzt und abschließend in einer weiteren zweiwöchigen Erprobung im November 2014 überprüft und bestätigt. Darüber hinaus bestehender Verbesserungsbedarf bezieht sich im Wesentlichen auf die Beschaffung und Integration neuer softwarebasierter Funkgeräte und schränkt derzeit die Verwendbarkeit des SPz PUMA ein. 22

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Ein großer Kritikpunkt aus dem Jahr 2013, die vom Heer geforderte Verbesserung der Sichtmittel, wurde im Jahr 2014 mit einem Sichtmitteldemonstrator angegangen. Dieser durch die Industrie erstellte Demonstrator wurde in der ersten Jahreshälfte sowohl durch die Wehrtechnische Dienststelle für Waffen und Munition in Meppen (WTD 91) als auch durch das Deutsche Heer untersucht und zeigte Verbesserungsmöglichkeiten mit marktverfügbaren Produkten auf. Die WTD 91 und das Heer bewerteten die demonstrativ dargestellten Verbesserungsmaßnahmen als zielführend, so dass die geplante zweistufige Umsetzung (Sichtmittelverbesserung Anteil Turm und Anteil Wanne) weitergeführt werden kann. Der Beginn der Nutzung ist für Ende März 2015 und der Ausbildungsbeginn für April 2015 vorgesehen. Die zeitgerechte Lieferung der Serienfahrzeuge stellt hierbei das größte Risiko dar.

Weitere Themen des Monats August: + + + Strategische Ausrichtung des Geschäftsbereichs des BAAINBw: zukunftsfähige Vernetzung der Landdienststellen avisiert + + + Dr. Katrin Suder wird zur neuen Rüstungsstaatssekretärin ernannt + + + Erster Besuch der neuen Staatssekretärin Dr. Katrin Suder im BAAINBw + + + Generalmajor Benedikt Zimmer wird Abteilungsleiter AIN im BMVg + + + Dr. Gundbert Scherf wird Beauftragter für die Strategische Steuerung Rüstung im BMVg + + + BMVg setzt Konzept für die Beschaffung und Nutzung von Komplexen Dienstleistungen und ÖPP in der Bundeswehr in Kraft + + +

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

September Ausrüstungshilfe für den Irak

Irak-Hilfe läuft an; Materialtransport nach Erbil (Nordirak, 30.09.15)

Aufgrund des brutalen Vorgehens der ISIS-Terrormilizen im Nordirak und der damit verbundenen humanitären Katastrophe entschied die Bundesregierung, den Irak durch die Lieferung militärischer Ausrüstung zu unterstützen. Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen stellte klar, dass dabei die rechtlichen und politischen Möglichkeiten ausgeschöpft werden. ISIS müsse gestoppt und den Menschen in der Krisenregion geholfen werden. Kräfte, die sich dem islamistischen Terror in der Region entgegenstellen, müssten aber auch „mit Ausrüstung und gegebenenfalls wirksamen Waffen“ unterstützt werden, betonte von der Leyen.

Aufnahme des Wirkbetriebes ZEBEL 6 Am 1. September 2014 haben die Firma Elektroniksystem- und Logistik-GmbH (ESG) und Vertreter der Bundeswehr ZEBEL 6 zum Betrieb der Zentralen Bundeswehr Ersatzteil Logistik (ZEBEL) aktiviert. Mit ZEBEL 6 wird – als Nachfolge von ZEBEL 5 nach einem europaweiten Vergabeverfahren – die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der Ersatzteilversorgung für die Instandsetzung in zivilen und militärischen Materialerhaltungseinrichtungen sowie der Heeresinstandsetzung (HIL) GmbH weiter optimiert. Qualitativ neu ist dabei die Anbindung des Auftragnehmers über die Integrationsplattform SASPF an das IT-SysBw (SASPF). Hinsichtlich der Einbindung von anderen Auftragnehmern wurde im 24

März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Hinblick auf die Komplexität und Leistungsfähigkeit der IT-Anbindung Neuland betreten. Mit Hilfe von ZEBEL 6 bewirtschaftet die ESG gemeinsam mit dem Unternehmen DB Schenker für die Bundeswehr ein Zentrallager von 17.000 Quadratmetern. ZEBEL stellt eine der erfolgreichsten Öffentlich-Privaten Partnerschaften der Bundeswehr dar und ist ein positives Beispiel für eine wirksame Kooperation zwischen dem öffentlichen Auftraggeber und der Industrie zur Steigerung von Effektivität und Effizienz. Weitere Themen des Monats September: + + + UAV HERON 1 erreicht 20.000 Flugstunden in Afghanistan + + + EUROFIGHTER: Temporärer Abnahmestopp aufgrund Fertigungsfehler (fehlende Entgratung von Bohrungen) + + + Debatte zur Einsatzbereitschaft der Dreh- und Starrflügler mündet in neuen Task Forces unter Leitung der Inspekteure + + +

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März 2015

Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten

Oktober Expertengutachten zu zentralen Rüstungsprojekten

Das Gutachten des Expertenkonsortiums

Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen hatte Anfang 2014 eine Überprüfung von zentralen Rüstungsprojekten durch externe Berater angewiesen. Ein Konsortium aus KPMG, P3 Ingenieurgesellschaft und TaylorWessing erhielt den Zuschlag. Das Konsortium bündelte wirtschaftliche, technische und rechtliche Expertise. Am 6. Oktober 2014 wurde das Ergebnis der Untersuchungen als Expertengutachten Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen übergeben. Der Bericht enthält eine Bestandsaufnahme und eine Risikoanalyse zentraler Rüstungsprojekte der Bundeswehr und schließt eine Betrachtung der Strukturen und Prozesse im Rüstungswesen mit ein. Aus den Ergebnissen der Analysearbeit haben die Berater Empfehlungen für die einzelnen Rüstungsprojekte sowie das übergreifende Management von Rüstungsprojekten abgeleitet. Eine breit angelegte Projektorganisation unter Leitung des Beauftragten für die Strategische Steuerung Rüstung nahm die Umsetzungsarbeit auf. Weitere Themen des Monats Oktober: + + + Materielle Einsatzbereitschaft in medialer Kritik: Verteidigungsministerin Dr. von der Leyen setzt Task Forces „Drehflügler“ und „Starrflügler“ ein + + + Messkampagne XAVER 2014 bei WTD 91, Meppen, zur Optimierung des Selbstschutzes fliegender Waffensysteme + + + Erste Konsequenz aus Expertengutachten: BMVg formuliert „Agenda Rüstung“ + + +

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November Neues Radar für den EUROFIGHTER

Die Verteidigungs-Staatssekretäre der EUROFIGHTER-Nationen bei der Vertragsunterzeichnung im schottischen Edinburgh (Quelle/Copyright: Fa. EUROFIGHTER Jagdflugzeug GmbH)

Am 19. November 2014 hat die NATO-Agentur für Entwicklung, Produktion und Logistische Betreuung der Waffensysteme EF 2000 und Tornado (NETMA) mit der Eurofighter Jagdflugzeug GmbH den Vertrag zur Entwicklung und Integration des AESA (Active Electronically Scanned Array)-Radars in das Waffensystem EUROFIGHTER geschlossen. Bereits am 13. November 2014 hatte der Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages den hierzu notwendigen Finanzierungsumfang des deutschen Anteils von rund 340 Millionen Euro genehmigt. Der Gesamtumfang des Vertrages, verteilt auf die vier Partnerländer Deutschland, Großbritannien, Italien und Spanien, beträgt zirka eine Milliarde Euro. Das AESA-Radar ist ein Radar mit aktiver elektronischer Strahlschwenkung und ist die derzeit komplexeste Entwicklungsmaßnahme des Waffensystems. Ziel ist es, dem Waffensystem EUROFIGHTER ein technologisch zeitgemäßes Radarsystem mit deutlichen Vorteilen bei der Entdeckung, Verfolgung und Bekämpfung von Luft-Luft- und Luft-Boden-Zielen zur Verfügung zu stellen. Die Fähig-

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keit der Mehrfachzielbekämpfung wird zu operativen und taktischen Vorteilen in allen Einsatzrollen des EUROFIGHTER führen. Das Projekt AESA-Radar leistet einen entscheidenden Beitrag zum Erhalt und zur zukunftsorientierten Fortentwicklung deutscher bzw. europäischer Kompetenz im militärischen Luftfahrtbereich. Umsteuern bei Großprojekten NH90 und UH TIGER in Sicht: Rahmenvereinbarung Hubschrauber

NH90 Hubschrauber

Das BMVg beabsichtigt, die mit dem Unternehmen Airbus Helicopters getroffene Rahmenvereinbarung Hubschrauber in Änderungsverträge umzusetzen. Hierzu übermittelte das BMVg eine Vorlage an das Bundesministerium der Finanzen (BMF). Ziel ist eine Anpassung vormals geschlossener Verträge an heutige Erfordernisse. Wesentliche Elemente der Rahmenvereinbarung sind Stückzahlreduzierungen bei NH90 und UH TIGER und die Einleitung der Beschaffung NH90 NTH SEA LION. Damit werden die im Rahmen der Neuausrichtung der Bundeswehr getroffenen strukturellen Entscheidungen für die Großgeräteausstattung umgesetzt und eine nachhaltige Modernisierung der Hubschrauber-Flotte der Deutschen Marine erreicht. Darüber hinaus sollen mit der Rahmenvereinbarung mehr Transparenz und Kalkulierbarkeit für Haushalt und Parlament geschaffen und ein projektbegleitendes aktives Risikomanagement bei der nationalen Projektleitung implementiert werden. Die Rahmenvereinbarung ist das Ergebnis intensiver Verhandlungen mit der Industrie, in denen ein für beide Seiten akzeptabler Kompromiss gefunden wurde. Gleichwohl wird dieser Ansatz im öffentlichen Raum kontrovers diskutiert und teils scharf kritisiert.

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Weitere Themen des Monats November: + + + Lösungsvorschläge für den zukünftigen modularen maritimen Fähigkeitsträger (MKS 180) erarbeitet + + + Sturmgewehr G36: Presse thematisiert angebliche Einflussnahme BMVg auf Erprobungsergebnisse der WTD 91 + + + Nordirak: fünf geschützte Fahrzeuge vom Typ DINGO für Peschmerga bereitgestellt + + + Fähigkeitszuwachs: Bundeswehr soll mehr als 130 neue GTK BOXER erhalten + + + BMVg und Bundesverband der Deutschen Sicherheitsund Verteidigungsindustrie (BDSV) vereinbaren regelmäßige Gespräche auf Spitzen- und Fachebene zur Situation im Rüstungswesen + + +

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Dezember Auslieferung des ersten A400M

Der erste an Deutschland ausgelieferte A400M im Landeanflug auf Wunstorf

Die Bundeswehr hat am 18. Dezember 2014 das erste Transportflugzeug des Typs A400M im Auslieferungszentrum des Herstellers Airbus Military S.L. (AMSL) im spanischen Sevilla übernommen. Dieser Auslieferungszeitpunkt bedeutet wenige Wochen Verzug gegenüber dem vor vier Jahren vertraglich festgelegten Termin. Damals hatten die A400M Partnernationen einer deutlich späteren Auslieferung ihrer Flugzeuge zugestimmt, als dies im 2003 geschlossenen Vertrag vorgesehen war. In Bezug auf den ursprünglichen Vertrag ist die Auslieferung des A400M jedoch um Jahre verspätet. Zu Gunsten dieser Auslieferung musste temporär auf bestimmte Fähigkeiten verzichtet werden. So bestehen z. B. Einschränkungen beim Absetzen von Personal und Material aus der Luft. Da der Anfangsflugbetrieb mit dem ersten deutschen A400M im Wesentlichen die stufenweise Einsatzprüfung, sowie die sogenannte ergänzende Nachweisführung umfasst, ist die Aufnahme eines Anfangsflugbetriebs bei der Luftwaffe hierdurch nicht beeinträchtigt. Die Maschine wird für logistische und taktische Aufgaben in einem Einsatzszenario ohne Bedrohung eingesetzt. Insofern ist eine Selbstschutzanlage für dieses Flugzeug nicht notwendig und auch nicht vertraglich vorgesehen. Für künftig auszuliefernde Varianten, welche für Einsätze unter Bedrohung vorgesehen sind, ist eine gut funktionierende Selbstschutzanlage indes von großer Bedeutung. Deutschland hat das erste Flugzeug mit Selbstschutzanlage für das Jahr 2016

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bestellt. Die Entwicklung der Selbstschutzanlage und die Beseitigung der temporären Einschränkungen bleiben unter kritischer Beobachtung. Der Auslieferung des ersten A400M an die Bundeswehr waren schwierige Verhandlungen mit AMSL über einen letztlich erzielten, angemessenen Ausgleich für diesen vorübergehenden Verzicht vorangegangen. Nach dem Überführungsflug zum niedersächsischen Fliegerhorst in Wunstorf werden nationale Einsatzverfahren und Zusatzausrüstungen erprobt und zum Betrieb freigegeben. Mit der Überführung kann nun die notwendige Ausbildung der Besatzungen beginnen. Geplant ist, dass alle 40 Maschinen dieses Typs in Wunstorf beim Lufttransportgeschwader 62 stationiert werden und die Transall C-160 ersetzen. Mit dem A400M erhält die Luftwaffe erstmals ein Flugzeug für den strategischen Lufttransport großer Mengen Fracht über lange Distanzen. Er kann beispielsweise den Unterstützungshubschrauber TIGER, den Transporthubschrauber NH90, das Gepanzerte Transport-Kraftzeug BOXER oder auch bis zu 116 Soldaten aufnehmen. Auch als Tanker und Rettungsflugzeug soll der A400M eingesetzt werden können. Weitere Themen des Monats Dezember: + + + BMVg informiert Parlament über Schwierigkeiten im Bekleidungsmanagement der Bundeswehr (LHBw) + + + Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages billigt Verlängerung des Vertrages mit der BwFuhrparkService GmbH bis 30. Juni 2016 + + + Erster neuer Kampfpanzer LEOPARD 2 A7 der Truppe übergeben + + + Wehrbeauftragter des Deutschen Bundestages zu Besuch bei der Wehrtechnischen Dienststelle für Informationstechnik und Elektronik (WTD 81) + + + Großer logistischer Kraftakt: Rückführung von über tausend Fahrzeugen und unzähliger Container nach Ende des AfghanistanEinsatzes nahezu beendet + + + Vorbereitungskreis Rüstungsboard unter Leitung von Staatssekretärin Dr. Suder tritt erstmals zusammen + + +

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1.3 Zahlen, Daten, Fakten3 2014 Das BAAINBw und seine Dienststellen agieren als marktrelevante öffentliche Auftraggeber und gestalten große Teile des Investivanteils des bundesdeutschen Verteidigungshaushalts insbesondere in den Ausgabenbereichen Militärische Beschaffungen sowie Forschung, Entwicklung und Erprobung. Darüber hinaus illustrieren Angaben zur Personalstärke, zu jährlich geschlossenen Verträgen und in der Bearbeitung stehenden Projekten den Umfang und die Facetten des Rüstungswesens.

3,82 Mrd. €

Ausgaben für Militärische Beschaffung in 2014

2,59 Mrd. €

Ausgaben für Materialerhaltung in 2014

1,48 Mrd. €

Ausgaben für Betreiberlösungen im Rahmen der Weiterentwicklung der Bw in 2014

854 Mio. €

Ausgaben für Forschung, Entwicklung, Erprobung (FEE) in 2014

11.379

Anzahl Dienstposten im BAAINBw und seinen Dienststellen4

10.100

Anzahl geschlossener Beschaffungsverträge in 2014 (davon 10 Verträge > 25 Mio. €)

1.300

Anzahl Projekte (inkl. Nutzungsphase)5

748

Anzahl laufender F&T-Vorhaben

3 4 5

Werte teilweise gerundet, Stichtag 31.12.2014. Mit Stichtag 31.12.2017 sind in der Zielstruktur 9609 Dienstposten vorgesehen. Ohne F&T-Vorhaben.

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1.4 Finanzielle und personelle Entwicklung des Rüstungswesens Entwicklung wesentlicher finanzieller Kennzahlen Der nominale Plafond des Verteidigungshaushaltes 2014 betrug im Soll rund 32,4 Mrd. € und ist damit nominal gegenüber dem Soll des Jahres 2013 um rund 823 Mio. € gesunken. In der mittelfristigen 48. Finanzplanung steigen die Verteidigungsausgaben auf der Zeitachse bis zum Jahr 2018 auf rund 32,9 Mrd. €. Die verteidigungsinvestiven Ausgaben sind im Jahr 2014 im Ist gegenüber 2013 um rund 208 Mio. €, namentlich infolge eines höheren Mittelbedarfs im Bereich Militärische Beschaffungen in Höhe von 349 Mio. €, gestiegen. Gegenüber dem Vorjahr sanken die Ausgaben für Forschung, Entwicklung und Erprobung um rund 203 Mio. €; die Ausgaben für Militärische Anlagen stiegen um 81 Mio. €.

Militärische Beschaffungen in Mio. €

5.053

4.910

5.205 3.822 3.473

2010

2011

2012

2013

2014

Militärische Beschaffungen – Ausgaben in den letzten fünf Jahren

Der insgesamt höhere Mittelbedarf 2014 im Bereich Militärische Beschaffungen ergab sich insbesondere durch im Verhältnis zu 2013 höhere Ist-Ausgaben bei den Beschaffungen der einzelveranschlagten Vorhaben EUROFIGHTER, Transportflugzeug A400M und Schützenpanzer PUMA. Zu berücksichtigen ist ferner eine besondere Mittelabflussproblematik im Jahr 2013.

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Forschung, Entwicklung und Erprobung (FEE) in Mio. €

1.104

2010

924

885

2011

2012

1.057

2013

854

2014

Forschung, Entwicklung und Erprobung (FEE) – Ausgaben in den letzten fünf Jahren

Grundsätzlich sind nach CPM (nov.) Kauflösungen Entwicklungslösungen vorzuziehen. Dies dokumentiert sich in dem zu verzeichnenden Rückgang der Ausgaben von FEE. Diese sind zwischen 2010 und 2014 deutlich von 1.104 Mio. € auf 854 Mio. € gesunken. 2013 wurde diese Tendenz durch höhere Ausgaben bei der Wehrtechnischen Forschung und Technologie in Höhe von 423 Mio. € sowie der Entwicklung des EUROFIGHTER in Höhe von 257 Mio. € durchbrochen. Darüber hinaus ist der Mittelbedarf bei den meisten Forschungs- und Entwicklungstiteln grundsätzlich rückläufig. Dies wird besonders bei der Wehrtechnischen Entwicklung und Erprobung deutlich, wo die Ausgaben von 490 Mio. € in 2010 auf 160 Mio. € in 2014 gesunken sind. Gründe hierfür sind der insgesamt rückläufige Bindungsstand bedingt durch das Auslaufen wesentlicher Großvorhaben wie TLVS/MEADS oder EURO HAWK und noch ausstehende Beauftragungen der entsprechenden Nachfolgevorhaben bzw. weiterer neuer Entwicklungsprojekte.

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Betreiberlösungen in Mio. €

1.502

1.535

1.528

1.545

1.485

2010

2011

2012

2013

2014

Betreiberlösungen – Ausgaben in den letzten fünf Jahren

Unter dem Begriff „Betreiberlösungen im Rahmen der Weiterentwicklung der Bundeswehr“ sind Kooperationen mit der Industrie zusammengefasst. Dabei handelt es sich zum einen um die anteilige Beteiligung des Bundesministeriums der Verteidigung an den privatrechtlichen Unternehmen LH Bundeswehr Bekleidungsgesellschaft mbH, BWI Informationstechnik GmbH und um die sogenannten Inhouse-Lösungen BwFuhrparkService GmbH und Heeresinstandsetzungslogistik GmbH. Zum anderen handelt es sich um sonstige Kooperationen mit der Industrie bezüglich Vorhaltecharter See- und Lufttransport (GGSS, SALIS), Betreibermodelle u.a. für die Satellitenkommunikation und im Liegenschaftsbereich, Betreibermodelle für Luftfahrzeuge (SAATEG) sowie ZEBEL 6 zum Betrieb der Zentralen Bundeswehr Ersatzteil Logistik. Die Ausgaben für die Betreiberlösungen sind im Jahr 2014 um rund 60 Mio. € gegenüber dem Vorjahr gesunken. Unter Einrechnung eines gestiegenen Bedarfs im Rahmen des Bekleidungsmanagements von rund 6 Mio. € begründet sich der Minderbedarf im Wesentlichen aus den Bereichen Betrieb Fuhrparkservice, Betrieb HERKULES, Betreibermodelle Luftfahrzeuge und Betrieb Heeresinstandsetzungslogistik.

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Materialerhaltung in Mio. €

2.472

2.566

2.570

2.495

2.589

2010

2011

2012

2013

2014

Materialerhalt – Ausgaben in den letzten fünf Jahren

Die Ist-Ausgaben für Materialerhaltung sind infolge des aufwachsenden Bedarfs in 2014 um etwa 94 Mio. € gegenüber dem Vorjahr gestiegen, insbesondere durch Mehrbedarf für Luftfahrzeuge. Hervorzuheben ist der Zulauf komplexer und aufwändiger fliegender Waffensysteme (EUROFIGHTER, NH90, UH TIGER, neue Luftfahrzeuge der Flugbereitschaft), deren Erhaltung mit einer zunehmenden Inanspruchnahme industrieller Betreuungseinrichtungen einhergeht. Hinzu kommt, dass die längere Indiensthaltung älterer Baumuster infolge des verzögerten Zulaufs der neuen Systeme ebenfalls zu einem erhöhten Bedarf im Bereich der Materialerhaltung führt. Gleichwohl bleibt festzuhalten, dass trotz gestiegener Ausgaben die Bedarfe nicht vollständig abgedeckt wurden. Mittelabfluss 2014 Im Rahmen des Haushaltsvollzuges muss im Kapitel 1416 – Militärische Beschaffungen – zwischen Globaltiteln6 und fünf einzeln7 veranschlagten Projekten unterschieden werden. Bei den sieben Globaltiteln für die Beschaffung von Fernmeldematerial, Kampffahrzeugen, Munition, Feldzeugmaterial, Quartiermeistermaterial, Schiffen und Luftfahrzeugen belief sich die Summe der im Haushalt 2014 veranschlagten Ansätze auf 2,08 Mrd. €; davon sind insgesamt 219 Mio. € nicht verausgabt worden. Die drei Globaltitel für die Beschaffung von Sanitätsgerät, Bekleidung und Fahrzeugen konnten um 17,6 Mio. € verstärkt werden. Im Saldo zeigte sich 6

7

Beschaffung von Sanitätsmaterial, Bekleidung, Fernmeldematerial, Fahrzeugen, Kampffahrzeugen, Munition, Feldzeugmaterial, Quartiermeistermaterial, Schiffen, Flugzeugen in Bewirtschaftungszuständigkeit der Abteilung AIN sowie Beschaffung und Erneuerung der Verpflegungsvorräte in Bewirtschaftungszuständigkeit der Abteilung IUD. Unterstützungshubschrauber UH TIGER, NATO Hubschrauber NH90, EUROFIGHTER, Transportflugzeug A400M, Schützenpanzer PUMA.

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bei einer Veranschlagung der Globaltitel in Höhe von insgesamt 2,3 Mrd. €, dass rund 200 Mio. € (entspricht 8,6 Prozent) nicht verausgabt werden konnten. Dies entspricht einem im Vergleich zu Vorjahren üblichen Stand des Haushaltsvollzugs. Ursache der Minderausgaben waren fast ausschließlich Minderleistungen bei vertraglich verpflichteten Meilensteinen8. Weitere Gründe – wenn auch nur im geringen Umfang ursächlich – waren die Kombination der vorläufigen Haushaltsführung mit der zeitaufwändigen Vertragsbearbeitung, die den Abschluss ausreichend neuer Maßnahmen nicht zuließ. Bei den einzeln veranschlagten Projekten standen insgesamt rund 2,1 Mrd. € zur Verfügung. Davon wurden 566,7 Mio. € (entspricht 27,3 Prozent) nicht verausgabt. Wesentliche Gründe sind auch hier nicht erbrachte Leistungen bzw. Verzögerungen im Zulauf der Waffensysteme mit der Folge, dass sich Verpflichtungen bzw. Zahlungen in künftige Jahre verschieben9. Verschärft wurde diese Situation noch durch zu späte und ungenaue Prognosen für eine Umsteuerung der Mittel in andere Maßnahmen10. Auf Basis des Haushaltsvermerks Nr. 2 bei Kapitel 1416 besteht die Möglichkeit, Austauschprojekte (aus dem Teil II der Geheimen Erläuterungsblätter) im Haushaltsvollzug zur Kompensation von Minderausgaben aufgrund von Störungen bei vorrangig eingeplanten Projekten/Maßnahmen (im Teil I der Geheimen Erläuterungsblätter) heranzuziehen. Zu beachten ist hierbei jedoch, dass die Aktivierung von Austauschvorhaben neben den im jeweiligen Haushaltsjahr frei werdenden Ausgabemitteln auch von der Verfügbarkeit von Verpflichtungsermächtigungen – benötigt für überjährige Verträge – für die Folgejahre abhängig ist. Gleichzeitig müssen die zeitlichen Voraussetzungen für eine durchgängige Bearbeitung von der Ausschreibung bis zum Vertragsschluss sowie eine kassenwirksame Leistungserbringung gegeben sein. Zusammenfassend ist festzustellen, dass Minderausgaben in dieser Größenordnung auch zukünftig nicht allein durch ein größeres Materialvolumen bei den Austauschvorhaben der Globaltitel kompensiert werden können. Im Haushaltsvollzug 2014 sind die bei den militärischen Beschaffungen frei gewordenen Ausgabemittel zur Erwirtschaftung der im Zuge der Haushaltsaufstellung 2014 vom Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages beschlossenen Globalen Minderausgabe in Höhe von 400 Mio. € sowie zur Deckung von Mehrbedarf bei den Personalausgaben herangezogen worden. Im Ergebnis sind die für den Verteidigungshaushalt 2014 insgesamt veranschlagten Mittel in voller Höhe und darüber hinaus unter Rückgriff auf bestehende Verstärkungsmöglichkeiten rund 700 Mio. € mehr verausgabt worden. Die aufgrund der beschriebenen Entwick8

Beispiele: Flugplatzrundsichtradargerät, Serie (ASR[S]), TPz FUCHS Kampfmittelaufklärung und Identifizierung KAI, PARS 3 (LR). 9 Beispiele: A400M, SPz PUMA. 10 Beispiel: EUROFIGHTER.

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lung im Beschaffungsbereich nicht eingesetzten Mittel müssen in den Folgejahren verfügbar bleiben, um die verzögerten aber notwendigen Investitionen nachholen zu können.

Personal Im BAAINBw und dessen Geschäftsbereich waren zum Stichtag 31. Dezember 2014 insgesamt 11.379 Dienstposten ausgebracht. Hiervon waren 5.971 Dienstposten direkt in der Oberbehörde BAAINBw und 5.408 Dienstposten in den Dienststellen des Geschäftsbereichs eingerichtet. Seit Gründung des BAAINBw Ende 2012 und der damit verbundenen Übernahme von Aufgaben des Nutzungsmanagements ist ein spürbarer Aufwuchs militärischen Personals zu verzeichnen. Zum Stichtag waren 1.526 Dienstposten für Soldatinnen und Soldaten für das BAAINBw und weitere 230 militärische Dienstposten in dessen nachgeordnetem Geschäftsbereich ausgebracht. Hervorzuheben ist der hohe Anteil von Beamtinnen und Beamten im höheren (ca. 24 Prozent der Dienstposten) und gehobenen (ca. 53 Prozent der Dienstposten) Dienst. Dies reflektiert die mit dem Tätigkeitsfeld der Rüstung verbundenen vielfältigen Anforderungen an die Ausbildung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Tätig sind im Rüstungsbereich insbesondere Ingenieurinnen/Ingenieure fast aller Fachrichtungen, Wissenschaftlerinnen/Wissenschaftler und Volljuristinnen/Volljuristen. Mit dem ambitionierten Programm der beschlossenen „Zielstruktur“ wird eine deutliche Dienstpostenreduzierung im Organisationsbereich AIN umgesetzt.

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1.5 Entwicklung wesentlicher Großprojekte Kernaussagen In den vergangenen vier Monaten wurden die wichtigsten 15 Rüstungsprojekte einer umfangreichen Bestandsaufnahme und Risikoanalyse unterzogen. Das untersuchte Finanzvolumen beträgt rund 58 Mrd. €. – dies deckt über 70 Prozent des finanziellen Volumens laufender Projekte im Rüstungsbereich ab. Bei einer durchschnittlichen geplanten Laufzeit der Projekte von 160 Monaten (gut 13 Jahre) beträgt die durchschnittliche Abweichung auf den nächsten Meilenstein 51 Monate (etwas mehr als vier Jahre). Die geplanten Ausgaben werden um durchschnittlich 29 Prozent überschritten. In Summe sind dies rd. 12,9 Mrd. €11. Wesentliche Ursache für die ansteigende Veranschlagung im Haushalt sind die vertraglich vereinbarten Preiseskalationen – sie machen fast drei Viertel der Teuerung aus (72 Prozent). Insgesamt wurden mehr als 500 Risiken identifiziert (ca. 150 wurden aus dem Expertengutachten abgeleitet) – insgesamt mehr als 100 davon sind schwerwiegend. Ca. 30 der aus dem Gutachten abgeleiteten Risiken und Probleme konnten in den Projekten bereits abschließend bearbeitet werden. Projektübergreifend liegen kritische Risikosituationen vor allem in den Kategorien „Technik“, „Personal/Ausbildung“ sowie „Logistik“ vor. Wesentliche Ursache für die vielfältigen Risiken ist die Tatsache, dass mit neuen großen Rüstungsvorhaben oft in einem multinationalen Vertragsgeflecht unter gleichzeitiger Berücksichtigung industrie-, wirtschafts- und bündnispolitischer Interessen technologisches Neuland betreten wird. Für sämtliche Risiken wurden bereits projektspezifische oder projektübergreifende Maßnahmen initiiert.

11

Die Erhöhung der Finanzmittel um 12,9 Mrd. € für die 15 Großprojekte bezieht sich auf die Veranschlagung der Projekte bei Projektbeginn und die Veranschlagung im derzeitigen Haushalt 2015/48. Finanzplan bzw. bei den inzwischen beendeten Projekten wie z. B. dem Entwicklungsvertrag UH TIGER auf die tatsächlich verausgabten Finanzmittel.

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Erläuterungen Nachfolgend werden die im März 2015 im Rüstungsboard betrachteten 15 großen Rüstungsprojekte (Top 15 Projekte) hinsichtlich ihrer Entwicklung entlang der Dimensionen Finanzen und Zeit sowie der Projektrisiken zusammengefasst dargestellt. Darin sind auch die neun Projekte, die im Jahr 2014 Gegenstand der externen Untersuchung durch das Konsortium unter Führung von KPMG waren, enthalten. Für zukünftige Berichte werden die darzustellenden Projekte wieder vor dem Hintergrund von Kontinuität aber auch Relevanz aufgrund des Projektstatus ausgewählt werden; zu zwischenzeitlich abgeschlossenen Projekten – wie etwa IRIS-T – wird dann nicht mehr berichtet. Darüber hinaus werden die Projektstatusberichte sowie die Betrachtungen in diesem Kapitel um die Perspektive „Leistung“ – also eine Darstellung der funktionalen Fähigkeiten der jeweiligen Systeme – ergänzt und mit Blick auf die Zeit- und Finanzaspekte noch differenzierter aufbereitet. Grundlage für alle grafischen Darstellungen in diesem Bericht sind die detaillierten Daten der Projektstatusberichte (PSB) zu den Projekten. Für den projektübergreifenden Vergleich der Zeit- und Finanzdaten gilt es zu beachten, dass die Projekte angesichts sehr unterschiedlicher Projektlaufzeiten auf unterschiedlichen Bezugsdokumenten für die Bewertungen fußen. So wurde das geeignete Bezugsdokument – entweder eine 25 Mio. €-Vorlage, eine Militärisch Technisch Wirtschaftliche Forderung (MTWF) oder eine Allgemeine Funktionale Forderung (AF) etc. – projektspezifisch identifiziert und festgelegt. Insbesondere bei den bereits in den 1990er Jahren initiierten Projekten wurden Finanzabschätzungen deutlich generischer vorgenommen, als dies bei den jüngeren Projekten, die nach den Grundsätzen des CPM gestartet wurden, der Fall ist. In der Folge sind die dargestellten Projekte hier nur eingeschränkt vergleichbar. Die Reihenfolge der Projekte deckt sich mit der Reihenfolge in Kapitel 2. Diese orientiert sich an inhaltlichen Aspekten: Auf die sich in der Realisierung befindenden Projekte 1.– 4. des Heeres folgen die Projekte 5.–10. der Luftwaffe, die Marineprojekte 11.–12. sowie als bundeswehrgemeinsames Projekt SVFuA. Das Vorhaben TLVS in der Analysephase ist nicht aufgenommen worden, da es sich im laufenden Prozess der Auswahlentscheidung befindet. Das System für die Signalerfassende Luftgestützte Weiträumige Überwachung und Aufklärung (SLWÜA) nimmt eine Sonderposition ein. Aus dem Projekt EURO HAWK, das in 2013 durch Entscheidung des damaligen Bundesministers der Verteidigung abgebrochen wurde, steht ein Full Scale Demonstrator (FSD) zur Verfügung, der für abschließende Entwicklungsarbeiten am integrierten System für die Signalerfassende Aufklärung (ISIS) weiter genutzt werden soll. Dieser Projektanteil wurde in die Darstellungen aufgenommen. Hingegen können die in der Er40

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arbeitung befindlichen Lösungsvorschläge für die künftige Realisierung SLWÜA – analog zu TLVS – derzeit nicht berücksichtigt werden; diese wurden nur hinsichtlich der Risikosituation dargestellt.

Perspektive Zeit Nachfolgende Abbildung zeigt die Terminabweichungen differenziert nach Projekten. Um den Zeitverzug in den betrachteten Top 15 Projekten ohne TLVS zu veranschaulichen, wird vergleichend dargestellt, welchen Verzug der in den Projekten jeweils nächste anstehende Meilenstein zum ursprünglich geplanten Termin voraussichtlich haben wird.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Projekt Durchschnitt Top 14 BOXER PUMA TIGER NH90 A400M EUROFIGHTER AESA-Radar IRIS-T METEOR PATRIOT KWA (2) F125 K130 SVFuA SLWÜA Anteil FSD

∆ Monate (nächster Meilenstein) 51 -9 53 110 158 107 136 0 24 0 3 30 54 49 0

Terminabweichung beim nächsten anstehenden Meilenstein in den Top 15 Projekte ohne TLVS in Monaten

Im Durchschnitt verzögert sich dieser um rd. 51 Monate (etwas mehr als vier Jahre). Dabei liegen die Ursachen für diese Verzögerungen in ganz unterschiedlichen Bereichen. Von erheblich überdurchschnittlichen Verzögerungen sind insbesondere die fliegenden Waffensysteme betroffen. Im Projekt NH90 wird sich die Entwicklung, die gemäß Planung zum Projektbeginn bis 2003 abgeschlossen sein sollte, voraussichtlich noch bis Ende 2016 erstrecken. Auch beim A400M ist das verspätete Erreichen der endgültigen Einsatzfähigkeit (Full Operational Capability, FOC) entgegen dem geplanten Termin April 2010 nach derzeitigem Stand erst für das Jahr 2019 zu erwarten, da der Auftragnehmer noch signifikante Herausforderungen bei der Lösung einsatzrelevanter technischer Lösungen zu bewältigen hat. Im Projekt EUROFIGHTER führte eine mehrmalige, teilweise politisch motivierte, auch durch vertragliche Anpassungen hinterlegte Streckung 41

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der Auslieferungsplanung dazu, dass sich das Ende der Lieferungen von Ende 2006 auf voraussichtlich Anfang 2018 verschieben wird. Im Fall des UH TIGER wäre vor dem Hintergrund der Erfahrungen aus der Vergangenheit und unter Berücksichtigung der im Entwurf des 4. Änderungsvertrags vorgesehenen zeitlichen Streckung der UH TIGER Lieferplanung mit der Auslieferung des 80. Hubschraubers nicht vor 2020 zu rechnen. Diese Lieferplanung ist jedoch insofern fiktiv, als mit dem derzeit im Entwurf vorliegenden 4. Änderungsvertrag die Anzahl der zu liefernden UH TIGER von 80 auf 68 Hubschrauber (davon u. a. 40 Hubschrauber in der Nutzung, fünf für Ausbildung/Erprobung) reduziert werden soll. Das Ende der Auslieferung des 68. Hubschraubers ist darin für 2018 vorgesehen; die Abweichung würde dann +81 Monate betragen. Besonders positiv hervorzuheben ist die neun Monate vor dem vereinbarten Termin und damit bereits für März 2016 erwartete Auslieferung des letzten derzeit unter Vertrag stehenden GTK BOXER. Dies ist vor dem Hintergrund, dass sich der BOXER im Einsatz hervorragend bewährt hat und in möglichen künftigen Einsätzen ein unverzichtbares System für die Infanteriekräfte des Heeres sein wird, besonders relevant. Die Kampfwertanpassung 2 des Flugabwehrraketensystems PATRIOT weist nach einer fast 17-jährigen Projektlaufzeit mit drei Monaten einen vergleichsweise sehr geringen Zeitverzug auf. Für die Entwicklung des AESA-Radars sowie die Beschaffung des Luft-Luft-Lenkflugkörpers METEOR – beides für den EUROFIGHTER – wird aus heutiger Sicht von der Einhaltung der vertraglich geschuldeten nächsten Meilensteine ausgegangen. Zum Weiterbetrieb des Full Scale Demonstrators (FSD) im Projekt SLWÜA ist als nächster Meilenstein eine 25 Mio. €-Vorlage in 2015 vorgesehen, um die notwendigen Mittel für den Betrieb des FSD zur Fertigentwicklung des ISIS-Systems parlamentarisch billigen zu lassen.

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Perspektive Finanzen Nachfolgende Abbildung zeigt für die Top 15 Projekte ohne TLVS die absolute und relative Abweichung der aktuellen Veranschlagung im Haushalt 2015/48. Finanzplan von der ursprünglichen Veranschlagung. Darin sind die in der Vergangenheit bereits getätigten Ausgaben ebenso enthalten wie die künftig bis zum Abschluss der Entwicklung – bei reinen Entwicklungsprojekten wie SVFuA – bzw. zum Abschluss der Realisierung prognostizierten und in der Veranschlagung berücksichtigten Finanzmittel. Im Gegensatz zu bisherigen Darstellungen, die häufig nur die aktuellen Vertragswerte und damit eine Momentaufnahme der Projekte enthielten, wird hier erstmals ein umfassender, kumulierter Blick auf die Veranschlagung über den gesamten Lebensweg dieser Projekte gegeben. In Anbetracht der enthaltenen Prognoseanteile ist dies naturgemäß mit Unsicherheiten bzw. einer verbleibenden Ungenauigkeit verbunden. In der Folge ergibt sich mit rd. 12,9 Mrd. € auch ein deutlich größerer Betrag für die Abweichungen als in bisherigen Darstellungen, die beispielsweise nur die laufende Projektphase zu Grund legten.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Projekt Summe/Durchschnitt Top 14 BOXER PUMA TIGER NH90 A400M EUROFIGHTER AESA-Radar IRIS-T METEOR PATRIOT KWA (2) F125 K130 SVFuA SLWÜA Anteil FSD

∆ abs. (in Mio. €)

∆ rel. (in %) 12.933

29%

343

36%

2.320

103%

1.145

28%

1.121

27%

1.411

17% 6.770

39%

0

0%

67 -1.217

10% -53%

22

3%

457

17%

143

15%

46 305

28% 62%

Abweichung des Projektvolumens in den Top 15 Projekten ohne TLVS gem. Veranschlagung im HH 2015/48. FiPl gegenüber der ursprünglichen Veranschlagung zu Projektbeginn

Die haushalterische Situation in den großen Rüstungsprojekten ist in der ganzheitlichen Sicht von einer durchschnittlichen Überschreitung der Ausgaben um 29 Prozent gegenüber dem Projektaufsatz gekennzeichnet. Positiv hervorzuheben ist das Projekt PATRIOT Kampfwertanpassung 2, das weitgehend innerhalb des geplanten Finanzrahmens realisiert werden konnte. Der erheblich unterhalb des ursprünglichen Projektansatzes liegende Mittelbedarf beim Lenkflugkörper METEOR ist auf die über mehrere Schritte erfolgte signifikante Reduzierung des Beschaffungsumfangs zurückzuführen. 43

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Wesentliche Abweichungen liegen im Projekt PUMA in der komplexen konstruktiven Zusammenführung aller Komponenten, in dem zu Projektbeginn nicht exakt bezifferbaren Finanzbedarf von Teilforderungen und in der jährlichen Preiseskalation begründet. Dies führte dazu, dass die damaligen Kostenannahmen zum Projektstart deutlich zu gering angesetzt waren. Der als Prototyp in den Jahren 2007 bis 2013 entwickelte EURO HAWK Full Scale Demonstrator (FSD) soll nach Beendigung des EURO HAWK Projektes und daraus resultierender Konservierung des Luftfahrzeuges schnellstmöglich wieder in Betrieb genommen werden. Nur so kann der für das in Deutschland entwickelte SIGINT Missionssystem (ISIS) ursprünglich zum Ende der Entwicklung geplante Fähigkeits- und Kenntnisstand erreicht und in der Folge das Entwicklungsrisiko für den noch zu entscheidenden Lösungsweg signifikant reduziert werden. Abhängig von der Dauer des wieder aufzunehmenden Testflugbetriebs, zurzeit geplant bis Herbst 2016 bzw. über eine Option verlängerbar bis Ende 2018, erhöht sich der Finanzbedarf für die FSD-Entwicklung inklusive der Wiederaufnahme des Testflugbetriebs. Von der Steigerung des Mittelbedarfs im Projekt EUROFIGHTER in Höhe von rd. 6,77 Mrd. € entfallen allein rd. 4,73 Mrd. € auf die Preiseskalation. Die in diesem Projekt vertraglich vereinbarten jährlichen Preisstandsanpassungen sind so oder in ähnlicher Form auch in der Mehrzahl der anderen Projekte regelmäßig Bestandteil der geschlossenen Verträge. Die projektbezogenen Vertragsklauseln reichen diesbezüglich von festen Jahreswerten (z. B. 2,5 Prozent) bis hin zu Anpassungen, die aus dem jährlichen Wachstum des europäischen Bruttoinlandsproduktes errechnet werden. Die Preisstandsanpassungen steuern in der Summe aller betrachteten Top 15 Projekte ohne TLVS den größten Anteil in Höhe von 72 Prozent zu den regelmäßig ansteigenden Veranschlagungen bei, wie die folgende Abbildung veranschaulicht12. Angaben in Mio. € Veranschlagung zum Projektstart

45.173

Umwandlung des Preistyps

1.563

Leistungsänderungen

620

Wechselkursänderungen

-141

Preiseskalation 12

Nicht zurechenbare Ursache Veranschlagung 2015

9.273

(72%)

1.628 58.116

Ursachen für die Abweichung des Projektvolumens in den Top 15 Projekten ohne TLVS 12

Kosten, die vor dem Jahr 2005 verursacht wurden, können aus datentechnischen Gründen den Ausgabenkategorien nicht mehr zugeordnet werden.

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Sehr lange Projektlaufzeiten wirken sich dabei besonders stark aus, da es in deren Folge über die Zeit naturgemäß zu einer Vielzahl jährlicher Anpassungen kommt. Die folgende vergleichende Darstellung belegt grafisch, dass in der Regel lange Projektlaufzeiten (meist durch den Automatismus der Preiseskalation) mit hohen Anstiegen des Mittelbedarfs verbunden sind.

Anstieg des Mittelbedarfs in Abhängigkeit vom Jahr des Projektstarts Top14 Rüstungsprojekte (ohne Lösungsvorschläge TLVS und SLWÜA) Stand: 02/2015 120%

PUMA

100% 80% 60%

SLWÜA Anteil FSD EUROFIGHTER

40%

BOXER

TIGER

SVFuA

NH 90 20%

IRIS-T

A400M

AESA

F125

K130

0%

198 5

199 0

199 5

200 0

200 5

201 0

201 5

-20% -40%

KWA (2) PATRIOT Kampfwertanpassung 2 METEOR

-60% -80%

Anstieg des Mittelbedarfs in den Top 15 Projekten ohne TLVS

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Proaktives Risikomanagement Zum Erreichen der Projektziele in den Dimensionen Zeit, Leistung und Finanzen ist es ein aktives Risikomanagement fundamentaler Bestandteil des neuen Rüstungsmanagements. Dieses Risikomanagement ist wesentlicher Treiber einer neuen, modernen und offenen Risikokultur. So werden Risiken und Probleme in den Projekten nun systematisch erfasst und bewertet. Darauf aufbauend können Maßnahmen, die Eintrittswahrscheinlichkeit oder Schadensausmaß begrenzen, abgeleitet und nachgehalten werden. Aufgrund der Bewertungen von Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadensausmaß erhält jedes Risiko eine von drei Risikoklassen. Beide Werte basieren maßgeblich auf der Einschätzung des Projektteams unter Leitung des Projektleiters und sind damit letztlich nicht völlig frei von einer subjektiven Bewertung.

A

Hohes Risiko

B

Mittleres Risiko

C

Niedriges Risiko Es wurde kein Risiko in dieser Risikokategorie identifiziert

Schadensausmaß

Ein Risiko mit einer Eintrittswahrscheinlichkeit von 100 Prozent wird als Problem klassifiziert. Das Risiko mit der höchsten Kritikalität innerhalb einer Kategorie13 ist ausschlaggebend für die Bewertung der Risikokategorie.

5

B

B

A

A

A

4

C

B

B

A

A

3

C

C

B

B

A

2

C

C

C

B

B

1

C

C

C

C

B

1 10%

2 3 4 30% 50% 70% Eintrittswahrscheinlichkeit

5 90%

Als Abholpunkt für die bisher identifizierten und bewerteten Risiken wurde für neun der Top 15 Projekte der durch das Konsortium um KPMG erstellte Untersuchungsbericht genutzt. Die im Expertengutachten identifizierten projektspezifischen Risiken und Probleme sowie deren Handlungsempfehlungen wurden mit Einführung des Risikomanagements der Top 15 Rüstungsprojekte auf ca. 150 Risiken und Probleme (inklusive Handlungsempfehlungen) in den Projekten überführt. Davon konnten bereits ca. 30 abschließend in den Projekten bearbeitet werden. Zudem wurden weitere ca. 350 projektspezifische Risiken und Probleme im Risikomanagement aufgenommen. In Summe werden nun also über 500 Risiken in den Top 15 Rüstungsprojekten abgebildet. 13

Risikokategorien: Politisch/Strategisch, Technik, Rechtlich, Personal/Ausbildung, Logistik, Infrastruktur, Sicherheit, Finanziell, Sonstige

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Da das über die Projekte standardisierte Risikomanagement erst seit Dezember 2014 schrittweise implementiert wird, bedarf es nun des Erfahrungsgewinns bei allen Beteiligten, um vergleichbare Bewertungen und damit auch zwischen den Projekten vergleichbare Ergebnisse zu erhalten. Derzeit stellen sich nach einer projektübergreifenden Betrachtung insbesondere die Kategorien „Technik“, „Personal/Ausbildung“ sowie „Logistik“ als risikobehaftet heraus. Damit werden die bereits in dem Untersuchungsbericht des Konsortiums um KPMG konstatierten Defizitbereiche weitgehend bestätigt. Gerade mit Blick auf die strategisch zu lösenden Fragestellungen sowie die organisatorischen und personellen Aspekte wurden die Zielrichtungen der Agenda Rüstung entwickelt. Zu dem daraufhin aufgesetzten Projekt Rüstungsmanagement und den in sieben Teilprojekten in der Entwicklung befindlichen Maßnahmen wird detaillierter im Kapitel 1.6 „Modernisierung des Rüstungswesens“ ausgeführt. Im Themenfeld Logistik führen häufig eine angespannte Ersatzteilsituation sowie Probleme mit der zeitgerechten Verfügbarkeit elektronischer Dokumentationen und der Anbindung an die logistischen IT-Systeme der Bundeswehr zu hohen Risiken. Diese werden projektspezifisch aber auch projektübergreifend in den Taskforces zur Einsatzbereitschaft adressiert. Große Rüstungsvorhaben sind zumeist in ihrer Vielschichtigkeit durch ähnliche Komplexitäten gekennzeichnet: Meist finden sie in einem multinationalen Vertragsgeflecht statt; sind Objekt industrie-, wirtschafts- und bündnispolitischer Interessen; betreten technologisches Neuland. Diese komplexen Rahmenbedingungen führen nahezu zwangsläufig zu einer Vielzahl von Risiken im technologischen Bereich; sie zu beherrschen, wird ein zentrales Ziel der künftigen Arbeiten innerhalb des neuen Risikomanagements sein. In finanzieller Hinsicht wirken sich die Risiken im Wesentlichen immer gleich aus: Die oben angesprochenen Projektverzögerungen führen zu verspätet erreichten zahlungsrelevanten Meilensteinen; zudem steigen durch Preiseskalationen ggf. die absoluten Ausgaben. In der Folge kommen zudem HH-Mittel nicht oder nur in eingeschränktem Umfang in dem vorgesehenen HH-Jahr zum Abfluss. Hier wird übergreifend unter Federführung der Abteilung Haushalt und Controlling geprüft, welche Möglichkeiten für eine Verbesserung dieser Situation künftig zum Tragen kommen können.

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1.6 Modernisierung des Rüstungswesens Bestandsaufnahme Die Rüstung stellt einen wesentlichen Pfeiler für die Einsatzbereitschaft der Bundeswehr dar. In den letzten Jahren wurden Großprojekte oft teurer, dauerten länger als geplant und erfüllten die militärischen Anforderungen nur eingeschränkt beziehungsweise nicht wie vereinbart. Auf Basis dieser Erfahrungen und dem Abbruch des Großprojekts EURO HAWK implementierte der damalige Bundesminister der Verteidigung Dr. de Maizière im Herbst 2013 das Rüstungsboard. Ziel dieses Gremiums ist die regelmäßige Information der Leitung des BMVg über Risiken, Probleme und Maßnahmen in relevanten Rüstungsprojekten. Nach ihrer Amtsaufnahme und Durchführung eines ersten Rüstungsboards unter ihrer Leitung hatte die Bundesministerin der Verteidigung Dr. von der Leyen entschieden, eine umfassende Bestandsaufnahme und Risikoanalyse ausgewählter, zentraler Rüstungsprojekte mithilfe externe Berater durchzuführen und die Strukturen und Prozesse im Management der Rüstungsprojekte auf den Prüfstand zu stellen, eine verbesserte Information von Parlament und Öffentlichkeit herzustellen und notwendige Verbesserungsmöglichkeiten aufzuzeigen. Das in der Folge entstandene, über 1.500 Seiten umfassende Gutachten des beauftragten Konsortiums KPMG, P3 Group und TaylorWessing ist eine unabhängige und schonungslose Bestandsaufnahme von neun der größten und zentralen Rüstungsprojekte sowie der damit verbundenen Prozesse und Strukturen. Das Gutachten wurde der Bundesministerin der Verteidigung Dr. von der Leyen am 6. Oktober 2014 überreicht und unmittelbar im Anschluss dem Verteidigungsausschuss und dem Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages zugeleitet. Die zur Untersuchung ausgewählten Projekte umfassten ein Investitionsvolumen von etwa 58 Milliarden Euro und setzten sich aus den wesentlichen Systemtypen der Bundeswehr zusammen. Es waren Landsysteme, Flugzeuge, Schiffe und ein Projekt aus der Kommunikationstechnik vertreten. Bei der Auswahl wurde aber auch darauf geachtet, dass die Projekte alle Phasen des Projektverlaufs repräsentieren. Das Gutachten zeigt, dass die Probleme im Rüstungsbereich vielschichtig sind und dass eine Verbesserung des Rüstungsmanagements dringend und ohne Verzug geboten ist. Es macht aber auch die Komplexität von Rüstungsthemen deutlich. Insgesamt bestätigt das Ergebnis den gewählten Weg der externen 48

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Bestandsaufnahme als wichtigen und richtigen ersten Schritt hin zu einer Modernisierung des Rüstungswesens. Agenda Rüstung Die Agenda Rüstung ist der „Fahrplan“ auf dem langen Weg hin zu einem transparenten, effektiveren und moderneren Rüstungswesen. Die Agenda Rüstung baut auf der Bestandsaufnahme auf, indem sie die Handlungsempfehlungen der externen Berater sowie eigene Bewertungen und Erkenntnisse zu den im Gutachten enthaltenen Aussagen aufnimmt. Sie geht aber auch über die Bestandsaufnahme hinaus – indem sie beispielsweise die Themen IT-Projekte und Öffentlich-Private Partnerschaften beinhaltet. Die Agenda Rüstung umfasst   

die Definition eines klaren rüstungspolitischen Kurses zur strategischen Ausrichtung des Rüstungswesens (das „Was“ der Rüstung), operative Zielrichtungen zur Modernisierung des Rüstungswesens (das „Wie“ der Rüstung), den Aufbau/die Optimierung tragfähiger Grundlagen zur Sicherstellung der Steuerungsfähigkeit.

In diesen Bereichen (strategische Ausrichtung, operatives Management, Grundlagen) ist eine Vielzahl konkreter Aktivitäten und Teilziele gebündelt. Einen groben Überblick über die Agenda inklusive einiger Beispiele für Aktivitäten/ Teilziele gibt die folgende Grafik:

Schematische Darstellung der Agenda Rüstung

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Die Umsetzung der Agenda Rüstung verantwortet Staatssekretärin Dr. Suder. Für die Steuerung der Umsetzung und weitere strategische Impulse hat das BMVg die Rolle des Beauftragten Strategische Steuerung Rüstung, besetzt durch Herrn Dr. Scherf, geschaffen. Dieser ist der Staatssekretärin direkt zugeordnet. Projekt Rüstungsmanagement des BMVg Weite Teile der Agenda Rüstung werden im Projekt Rüstungsmanagement realisiert. Im Schwerpunkt geht es hierbei um die Aktivitäten, die auf die Verbesserung des Rüstungsmanagements abzielen – also Aktivitäten „operativen Charakters“ –, allerdings sind aufgrund des Sinnzusammenhangs in der Projektorganisation auch strategische Elemente abgebildet. In sieben Teilprojekten werden die projektübergreifenden Empfehlungen des Gutachtens systematisch ausgewertet und auf Basis einer Feinausplanung umgesetzt. Projektleiter ist der Beauftragte für die Strategische Steuerung Rüstung, Herr Dr. Scherf. Als Entscheidungsgremium fungiert ein Steuerungsboard unter Leitung von Staatssekretärin Dr. Suder, in dem unter anderem die betroffenen Abteilungsleiter sowie Herr Stein, der Präsident des Bundesamtes für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr (BAAINBw) vertreten sind. Es trat am 30. Oktober 2014 erstmals zusammen. Alle Aktivitäten im Projekt Rüstungsmanagement werden von Maßnahmen zur Förderung des kulturellen Wandels begleitet, die die Entstehung eines professionellen Projektmanagements unterstützen sollen. Darauf baut die sach- und ebenengerechte Information der Leitung und des Deutschen Bundestags auf.

Organisation im Projekt Rüstungsmanagement

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Die sieben Teilprojekte (TP) befassen sich mit den folgenden Schwerpunktthemen: TP 1: Strategie und Grundlagen Beschaffungen sind grundsätzlich aus dem militärischen Fähigkeitsbedarf abzuleiten. Gleichzeitig müssen auch übergeordnete rüstungspolitische Prioritäten weiterhin in die Ausrichtung des Rüstungswesens einfließen können. Ziel ist die transparente und nachvollziehbare Definition dieser übergeordneten rüstungspolitischen Prioritäten als Basis für Rüstungsprojekte. Hierzu sollen die Grundlagen in einer Strategie „Innovation & Rüstung“ dargelegt werden. Die Definition von Schlüsseltechnologien sowie die Erstellung von Konzepten für den Umgang mit Interessengruppen und zur schnellen und effizienten Koordinierung multinationaler Rüstungskooperationen runden die Aktivitäten in diesem Teilprojekt ab. TP 2: Vertrags- und Lieferantenmanagement In diesem Teilprojekt steht die Stärkung der juristischen und beschaffungsstrategischen Verhandlungsbasis gegenüber Auftragnehmern im Fokus. Ziel ist es, durch ein verbessertes Vertragsmanagement auf Augenhöhe mit den Unternehmen agieren zu können. Dazu braucht es die Neugestaltung des Vertragswesens in Großprojekten (z. B. Individual- statt Musterverträge), die Stärkung der juristischen Kompetenz in den Projekten, die Verbesserung des vertraglichen Risikomanagements (z. B. Festlegen von Ausstiegsszenarien) sowie die Optimierung der Vertragsverwaltung mithilfe eines IT-basierten Vertragsmanagementsystems. TP 3: Berichtswesen Parlament Das Teilprojekt „Berichtswesen Parlament“ hat die Verbesserung der „Information des Verteidigungs- und des Haushaltsausschusses des Deutschen Bundestags über den jeweiligen Sachstand bei der Entwicklung und Beschaffung von Gerät und Material“ zum Ziel. Diese im Koalitionsvertrag „Deutschlands Zukunft gestalten“ für die 18. Legislaturperiode von CDU, CSU und SPD getroffene Vereinbarung wird unter anderem mit dem hier vorliegenden „Bericht des Bundesministeriums der Verteidigung zu Rüstungsangelegenheiten“ umgesetzt. Die verbesserte Information des Parlaments beruht auf einer gesteigerten Risiko-Transparenz und der Entwicklung einer Fehlerkultur im Rüstungswesen. TP 4: Risikomanagement/-berichtswesen Der unverzügliche Aufbau eines einheitlichen und effektiven Risikomanagements in den Rüstungsprojekten sowie eines ebenenübergreifenden Risikobe51

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richtswesens zur Unterstützung der Leitung ist Kernaufgabe dieses Teilprojekts. Wesentliches Ziel ist die Schaffung einer Risikokultur, die es ermöglicht, Risiken in den Projekten frühzeitig zu erkennen und nachhaltig anzugehen. Gleichzeitig sollen vorhandene Berichtspflichten auf Redundanzen überprüft und im Sinne einer „Weglass-Agenda“ ausgedünnt werden. So wurde mit Einführung des neuen Risikoberichtswesens die Einstellung eines parallelen Risikoberichtssystems in SAP beschlossen. TP 5: Portfoliomanagement Ziel dieses Teilprojektes ist es, ein Portfoliomanagement zur übergreifenden Steuerung und Überwachung von Fähigkeiten, Projekten, Produkten und Dienstleistungen zu implementieren. Das Portfoliomanagement steht damit an der Schnittstelle von Planung und Rüstung, Fähigkeiten und Projekten. Dieses soll dabei helfen, Interdependenzen sowie fähigkeitsbezogene Auswirkungen im Systemzusammenhang zu erkennen, zu bewerten und auf dieser Basis Entscheidungen herbeizuführen. Das schließt auch die Identifizierung und Nutzung von Synergien ein. Das Portfoliomanagement soll konsequent in die bestehenden Prozesse integriert werden. Auf Grundlage einer validen, strukturierten und durchgängigen Datenbasis werden so Analysemöglichkeiten bereitgestellt, die der Vorbereitung von Entscheidungen dienen. TP 6: Integriertes Projektmanagement Ziel dieses Teilprojektes ist es, die Steuerungsfähigkeit auf Projektebene zu stärken. Dem Projektleiter und seinem Team werden hierzu Managementhilfen zur Verfügung gestellt, die den besonderen Rahmenbedingungen des Rüstungsbereiches Rechnung tragen. Verbessert werden unter anderem die Disziplinen Anforderungs-, Leistungs-, Termin-, Budget- und Qualitätsmanagement. TP 7: Organisationsentwicklung Mit diesem Teilprojekt soll das Bundesamt für Ausrüstung, Informationstechnik und Nutzung der Bundeswehr in den Bereichen „Befähigung und Training der Beschäftigten“ sowie „Nachwuchsgewinnung“ gestärkt werden. Neben dem Personal werden auch für den Komplex „Prozesse und Strukturen“ Maßnahmen umgesetzt. Um eine einheitliche Arbeitsweise in allen Rüstungsprojekten sicherzustellen, sollen Muster-Abläufe entwickelt, professionell dokumentiert und sukzessive eingeführt werden. Mit dem Ziel, die phasenabhängigen Anforderungen an die Rüstungsprojekte sachgerecht erfüllen zu können, ist eine flexiblere Projektstruktur mit entsprechendem Personaleinsatz zu schaffen.

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Was bisher erreicht wurde Ein derart großes Unterfangen wie die, in diesem Kapitel skizzierte, umfassende Modernisierung des Rüstungswesens benötigt Zeit, bis alle Maßnahmen in Breite und Tiefe wirksam werden. Die meisten großen Rüstungsprojekte laufen bereits seit vielen Jahren bzw. Jahrzehnten in festen Strukturen. Gleichzeitig soll dennoch auch kurzfristig erste Wirkung in Pilotierungen entfaltet werden. Vor diesem Hintergrund wurde bei der Ausplanung des Projektes darauf geachtet, dass auch kleinere und zunächst nur für Teilbereiche wirkende Maßnahmen mit hoher Priorität behandelt werden. Im Folgenden sind einige bereits zur Wirkung gebrachte Maßnahmen exemplarisch dargestellt: Militärische Schlüsseltechnologien Der Bedarf der Bundeswehr kann eine innovative, leistungs- und wettbewerbsfähige nationale Sicherheits- und Verteidigungsindustrie nicht nachhaltig sichern. Vor diesem Hintergrund hat das BMVg die Initiative ergriffen und einen Beitrag zu einer ressortgemeinsamen Festlegung von Schlüsseltechnologien erarbeitet. Dieses Ergebnis wird derzeit ressortübergreifend diskutiert und ausgearbeitet. Die verschiedenen Blickwinkel, insbesondere der nationalen Souveränität und des sicherheitspolitischen Einflusses, werden hier zusammengeführt mit dem Ziel, eine umfassende Ableitung und Definition von militärisch relevanten Schlüsseltechnologien seitens der Bundesregierung zu erstellen. Aus der Festlegung der Schlüsseltechnologien lassen sich zukünftig beschaffungs-, kooperations-, forschungs- und exportpolitische Folgerungen ableiten. Diese Instrumente sollen so zur verbesserten Versorgungssicherheit beitragen. Für die Ausrichtung der deutschen Sicherheits- und Verteidigungsindustrie in einem stärker konsolidierten europäischen Markt wird diese Festlegung wichtige Impulse geben. Vertragsqualität bei Großprojekten Um neu abzuschließende Verträge besser gestalten zu können, wurden einige kurzfristige Maßnahmen eingeleitet: Zur Qualitätssicherung bei Verträgen von Großprojekten gibt es einen neuen Prozess, in dem das Justiziariat des BAAINBw frühzeitig in die Vertragsgestaltung und in das Vergabeverfahren eingebunden wird. So ist sichergestellt, dass die dort verfügbare querschnittliche juristische Expertise einfließen kann. Für große bzw. komplexe Verträge wird auf Grundlage einer neuen Zentralen Dienstvorschrift die Heranziehung externer juristischer Berater zusätzlich zur internen Expertise festgelegt. So werden einerseits die Qualität der Verträge und andererseits die Verhandlungsposition des Amtes gegenüber dem Auftragnehmer deutlich verbessert. Von den in der Bw neu einzustellenden Juristen wird ein wesentlich größerer Anteil zur Ver-

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stärkung des Vertragswesens in der Rüstung eingesetzt werden. Risikotransparenz in den Top 15 Rüstungsprojekten In den vergangenen vier Monaten wurde für die Top 15 Rüstungsprojekte ein systematisches Risikomanagement als integraler Teil des Projektmanagements entwickelt, erprobt und implementiert. Seit dem Gutachten berichten die Projektleiter dabei unmittelbar an die Leitung BMVg. Für die betroffenen Projekte gibt es nun ein ebenenübergreifendes, zyklisches Risikoberichtswesen, das es ermöglicht, die Probleme und Risiken unmittelbar der Leitung vorzulegen. Redundant bestehende Berichtspflichten wurden zeitgleich abgeschafft. Das neue Verfahren stellt mit seinen ebenengerechten und standardisierten (Risiko-)Berichten eine unmittelbare Information aller Führungsebenen dar und bildet so die Grundlage für entsprechend beschlossene Steuerungsmaßnahmen auf Leitungsebene. Die Berichte werden dort unter Berücksichtigung der Stellungnahmen der fachlich zuständigen Zwischenebenen bewertet. Sie dienen als Grundlage für den neu etablierten Vorbereitungskreis Rüstungsboard unter Leitung von Staatssekretärin Dr. Suder, welcher bereits mehrfach zu den Top 15 Rüstungsprojekten getagt hat. Mit dem am 12. März durchgeführten Rüstungsboard wurden die hier erarbeiteten Berichte gebilligt. In einer nächsten Ausbaustufe ist geplant, das Risikoberichtswesen auf weitere Projekte der Kategorie A14 sowie für die komplexen Dienstleistungen auszuweiten. Durch das gewählte Vorgehen wird die Befassung der Leitung mit Rüstungsprojekten schrittweise vertieft und gleichzeitig ein direktes Berichts- und Vortragswesen der Projektleiter bei der Leitung etabliert. Verbesserte und proaktivere Information des Parlaments Das halbjährlich tagende Rüstungsboard ist das Instrument, mit dem auf Basis des neu etablierten Risikomanagements Transparenz für die Bundesministerin mit Blick auf Rüstungsangelegenheiten geschaffen wird. Es bildet das Forum für die Beratung über ausgewählte Großvorhaben und ist Grundlage für die neu ausgerichtete, verbesserte Information des Parlaments. Im Anschluss an das Rüstungsboard informiert das BMVg mit dem vorliegenden „Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten“ künftig den Verteidigungs- und den Haushaltsausschuss des Deutschen Bundestages regelmäßig und proaktiv über die Lage in relevanten Projekten des Rüstungswesens.

14

Gemäß CPM (nov.) werden alle Projekte unter Nutzung einer Metrik in eine von vier Projektkategorien A, B, C, D eingestuft, wobei Projekte der Kategorie A und B wegen ihrer besonderen Bedeutung im Fokus des BMVg stehen. Projekte der Kategorie A haben hierbei die höchste Intensität.

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Projektmanagement Durch standardisierte Methoden, Werkzeuge und Vorgaben sollen Rüstungsprojekte im BAAINBw einheitlicher durchgeführt werden. Das Fehlen eines einheitlichen Projektmanagementstandards für Rüstungsprojekte hat ganz praktische Folgen: So kann beispielsweise zur Einarbeitung neuen Personals kein ausreichend standardisiertes Projektwissen verfügbar sein, den Führungsebenen keine einheitlichen Informationen bereitgestellt werden und dadurch Mehraufwand erzeugt werden. Oft sind es die Selbstverständlichkeiten im Projektmanagement, die gestärkt werden müssen. Als Sofortmaßnahme werden für die Projektleiter bereits erste notwendige Instrumente zentral über ein Intranet-Portal zur Verfügung gestellt. Diese umfassen u. a. Checklisten für den Projektaufsatz, Hilfsmittel für Systemabhängigkeitsanalysen, Templates (z. B. Geschäftsordnung für die Arbeit in den integrierten Projektteams inkl. Projektorganigrammen), Regelungen für Quality Gates und zur Erarbeitung von priorisierten Forderungskatalogen. Mit dem Ziel eines schnellen Feedbacks zur Praxistauglichkeit der eingeleiteten Maßnahmen, werden diese an ausgewählten Projekten erprobt. Personalqualität und -quantität Unzureichende Personalqualität und -quantität führen immer wieder zu Problemen in den Projekten. Vakanzen können zum Teil nicht zeitgerecht beseitigt werden und wirken sich negativ auf die Projektarbeit aus. Gerade bei den komplexen Großprojekten wurde dies auch im Expertengutachten von 2014 identifiziert. Als Sofortmaßnahme wurde ein Detaillagebild zu vakanten Dienstposten in den Top 15 Rüstungsprojekten erstellt. Mittels eines Dashboards wird die Situation nun kontinuierlich überwacht und verbessert. Es bildet die Entscheidungsgrundlage für pragmatische Gegenmaßnahmen. So wurden im Projekt A400M vor dem Hintergrund der akuten Herausforderungen nun kurzfristig externe Unterstützung zur Bewältigung der Arbeitslast ausgeschrieben. Langfristig wird es das Ziel sein, dass diese wieder durch neu eingestellte Kapazitäten abgelöst werden. Begleitend werden derzeit außerdem Ansätze zur Optimierung der Personalsituation untersucht. Trotz der gegebenen strukturellen Randbedingungen sollen Strukturen flexibler werden, sodass diese besser an das variierende Arbeitsaufkommen in den Projekten anpassbar sind. Ein vom Bildungszentrum der Bundeswehr (BiZBw) erarbeitetes Aus- und Fortbildungskonzept wird nun schrittweise zur weiteren Qualifizierung der Projektleiter umgesetzt.

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Umsetzung projektspezifischer Handlungsempfehlungen Die auf konkrete Rüstungsprojekte bezogenen Handlungsempfehlungen im Gutachten werden direkt durch die fachlich zuständigen Stellen unter enger Begleitung durch den Beauftragten für die Strategische Steuerung Rüstung bearbeitet. Hierzu wurden alle aufgezeigten Probleme und Risiken in das neu etablierte Risikoberichtswesen überführt. Somit ist sichergestellt, dass die Themen permanent verfolgt und bei Nachsteuerungsbedarf in einem neu eingerichteten „Vorbereitungskreis Rüstungsboard“ unter Leitung von Staatssekretärin Dr. Suder behandelt werden können.

Der „Schlüssel“ für die Zukunft: Erfolgsmessung In den vorangegangenen Ausführungen wurden die bereits eingeleiteten, vielfältigen Modernisierungsansätze der Agenda Rüstung vorgestellt. Eine ganz wesentliche Frage bleibt jedoch bislang unbeantwortet: Was bedeutet „Erfolg“ im Rüstungswesen, und wie ist beabsichtigt, die Leistung bzw. den Erfolg der Rüstung darzustellen und zu messen? Die Beantwortung dieser Fragestellung ist eine zentrale weitere Aufgabe im Rahmen der Modernisierung der Rüstung. Die bisherige Darstellung des Umfangs und der Vielschichtigkeit des Rüstungswesens verdeutlicht, dass sich Rüstung nur schwer auf einfache Parameter verkürzen lässt und eine Modernisierung des Rüstungsmanagements bis zur Wirkung entsprechend längeren Atem braucht. Dieser Bericht enthält bereits erste Ansätze der Messung und Darstellung der Leistungen der Rüstung in den Übersichtsgrafiken des Kapitels 1.5. Diese Ansätze beschränken sich jedoch auf die betrachteten Großprojekte und greifen konzeptionell zu kurz. Notwendig ist ein ganzheitlicher, übergeordneter Betrachtungsansatz im Sinne einer auf die Rüstung zugeschnittenen „Input-OutputMetrik“. Erste Überlegungen wurden hierzu bereits angestellt. Diese werden in der Folge weiter verfeinert, in ein konzeptionelles Ergebnis überführt und umgesetzt. Hierbei müssen natürlich vorhandene Ressourcen und Überlegungen der praktischen Machbarkeit berücksichtigt werden.

Erster Ansatz für Input-Output-Metrik der Rüstung

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Zukünftige Berichte des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten werden die Ergebnisse dieser konzeptionellen Arbeiten darstellen. Im ersten Schritt hat der Rüstungsbereich sich bereits einige praktische Meilensteine als Ziele gesetzt. So sind zentrale Ziele für 2015 im Rüstungsbereich:        

Eine ressortübergreifende Strategie „Schlüsseltechnologien“ sowie eine erste Detaillierung in einer militärischen Luftfahrtstrategie Ein implementiertes Risikomanagement für die Top 15 + einzelne ausgewählte Kat A-Projekte bzw. Komplexe Dienstleistungen Die Verbesserung der Information im Berichtswesen Parlament zu Rüstungsangelegenheiten Ein verstärktes Vertragsmanagement mit externer Unterstützung für Vorhaben >250 Mio. EUR Ein differenziertes und optimiertes IPP- und CPM-Anwendungsmodell (kleine vs. große Projekte, IT vs. Rüstung) Eine neue Arbeitsteilung der Leitung und ein modernes Risikomanagement im BAAINBw Ein strukturierter Dialog mit Industrie (Dialog, Abschlussbericht) Getroffene Auswahlentscheidungen für die Vorhaben MKS 180 und TLVS

Diese Ziele werden im Bericht des BMVg zu Rüstungsangelegenheiten im September 2015 auf ihre jeweilige Erreichung dargestellt und bewertet. Die Ziele zahlen in Summe auf alle wesentlichen Elemente der Agenda Rüstung (Strategie, operative Stoßrichtungen, Grundlagen) ein und bilden somit die breit angelegte Arbeit des Rüstungsbereichs entsprechend ab: Die ressortübergreifende Strategie zu Schlüsseltechnologien soll einen klaren rüstungspolitischen Kurs absichern. Das Risikomanagement verbunden mit transparenter Berichterstattung liefert Steuerungsfähigkeit für die Leitung und Transparenz für das Parlament. Mit den verbesserten Vertragsmanagement und differenzierten Prozessen sowie einer neuen Arbeitsteilung im BAAINBw werden die ersten Schritte eines langen Weges zu einem transparenteren, effizienteren und moderneren Rüstungsmanagement gemacht. Der strukturierte Dialog wirkt auf eine Übersetzung dieser Ansätze in die Industrie hin und bindet diese eng in den Modernisierungsprozess ein. Gleichzeitig werden durch die Auswahlentscheidungen auch konkrete Fähigkeitslücken der Zukunft geschlossen. Schließlich ordnen sich all diese Bestrebungen und Ziele dem Einsatz unter. Wenn deutsche Soldaten in den Einsatz geschickt werden, müssen sie sich auf eine zuverlässige und zweckmäßige Ausrüstung verlassen können, die sie befähigt, ihren Auftrag erfolgreich durchführen zu können und ihnen optimalen Schutz vor Gefahren bietet. Dies ist die bestimmende Größe für die Agenda Rüstung. 57