Ritratto - LGT Bank Liechtenstein

Ritratto - LGT Bank Liechtenstein

Ritratto Artista ignoto, «Grande vaso panciuto con coperchio, con decorazioni Imari e rifiniture in bronzo», particolare, tardo XVII sec. Uno sguar...

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Ritratto

Artista ignoto, «Grande vaso panciuto con coperchio, con decorazioni Imari e rifiniture in bronzo», particolare, tardo XVII sec.

Uno sguardo alle Collezioni del Principe del Liechtenstein: le illustrazioni di questa pubblicazione riproducono opere selezionate della vasta collezione di porcellane, che include esempi delle prime manifatture europee Meissen e Doccia-Ginori, come pure della manifattura di porcellane viennesi Du Paquier, fondata nel 1781, ma anche porcellane giapponesi e cinesi. La cosiddetta porcellana di Imari, tradizionalmente decorata nei tre colori blu cobalto, rosso ossido e bianco e spesso anche dorata, prende il suo nome dall’omonimo porto, situato nelle vicinanze di Arita, in Giappone. I Principi del Liechtenstein sono appassionati collezionisti

incarnano per noi quei valori su cui si fonda il successo

d’arte da oltre 400 anni. Le Collezioni del Principe del

del partenariato con i nostri clienti: competenza, disciplina

Liechtenstein comprendono opere primarie di cinque

e prospettiva a lungo termine.

secoli di arte europea e si annoverano oggi tra le collezioni artistiche private piú. importanti del mondo. In

Immagine di copertina: artista sconosciuto; «Vaso a

epoca barocca il mecenatismo artistico raggiunse il suo

bottiglia Imari a quattro facce con tappo», XVIII sec.,

apice, e il casato Liechtenstein ha coerentemente fatto

periodo Qianlong (1736–1795), particolare.

proprio questo ideale attraverso generazioni. Da parte

© LIECHTENSTEIN. The Princely Collections, Vaduz–Vienna

nostra, facciamo consapevolmente ricorso alle opere d’arte delle Collezioni del Principe del Liechtenstein quale riferimento immaginifico del nostro marketing. Esse

www.liechtensteincollections.at

Sommario

5

Un cordiale benvenuto

6

La nostra azienda in un colpo d’occhio

8

Intervista: «Vantiamo un posizionamento eccellente»

10

Cosa intendiamo per private banking

14

Competenza investitiva unica

18

Come intendiamo la sostenibilità

22

Consiglio di fondazione e direzione del gruppo

27

Cifre e fatti

34

Avvertenze sui rischi/Disclaimer

«   Siamo convinti sostenitori del coinvestimento e affidiamo denaro a un investment manager solo se anch’egli investe quote sostanziali del proprio capitale nella sua stessa strategia.»  S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein, chairman di LGT

5

Un cordiale benvenuto

Stimata Cliente, stimato Cliente, le diamo il benvenuto alla LGT, il gruppo di private banking e asset management della Casa regnante del Liechtenstein. La LGT è contraddistinta dai valori e dalle convinzioni che la nostra famiglia segue da quasi 900 anni in relazione alla costituzione e alla gestione del proprio patrimonio: imprenditorialità di pensiero e azione, orientamento al lungo termine e un approccio disciplinato ai rischi. I nostri clienti beneficiano delle medesime competenze e dei medesimi principi investitivi cui facciamo ricorso nell’amministrazione del nostro patrimonio famigliare. Dal fatto che lei come cliente, noi in quanto famiglia, come pure i nostri collaboratori, investiamo tutti nelle medesime soluzioni di investimento deriva una naturale congruenza di interessi. La nostra particolare struttura di proprietà e la nostra chiara focalizzazione su private banking e asset management garantiscono una consulenza obiettiva. Grazie alla nostra presenza internazionale, siamo in grado di individuare attrattive opportunità di investimento nel mondo intero e di reagire con prontezza alle variazioni del mercato. Adeguiamo il suo portafoglio ai suoi obiettivi di investimento individuali sulla base di analisi fondate. Per la nostra famiglia, ma anche per molti dei nostri clienti, un patrimonio non rappresenta uno scopo a sé stante, bensí un S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein (a sinistra) e S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein (a destra)

mezzo per raggiungere traguardi piú ampi. È in tal senso che desideriamo sostenerla con impegno e know-how. Siamo lieti di fare la sua conoscenza.

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein Chairman di LGT

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein CEO di LGT

6 Breve panoramica

La nostra azienda in un colpo d’occhio La LGT è nel mondo intero il piú grande gruppo di private banking e asset management interamente posseduto e guidato da una famiglia di imprenditori.

Competenza investitiva al servizio dei nostri clienti Combiniamo una visione integrale delle esigenze dei clienti e un approccio attivo nella gestione del portafoglio. La nostra organizzazione nel campo degli investimenti è attiva in tutti i centri di investimento e le piazze finanziarie internazionali importanti. Questo ci consente di individuare e sfruttare

Da oltre 80 anni, la nostra azienda è di proprietà della Casa

attrattive opportunità di investimento nel mondo intero. Per

regnante del Liechtenstein, che è nel contempo uno dei nostri

quanto concerne la strutturazione e la gestione di patrimoni,

clienti principali. Quale suo family office disponiamo di un’

i nostri clienti beneficiano del know-how specialistico dei

esperienza completa nella gestione di patrimoni maggiori: un’

nostri esperti in classi di investimento tradizionali e alternative,

esperienza che rappresenta anche la base della collaborazione

nonché della nostra competenza nella costituzione di porta-

con i nostri clienti. In tale ambito coniughiamo comprovati

fogli e nella selezione dei migliori investment manager esterni.

servizi nei campi del private banking e dell’asset management con offerte supplementari armonizzate, ad esempio in settori come l’impact investing e la filantropia.

LGT Group: le cifre al 31 dicembre 2016 Patrimoni amministrati

mio. CHF

152 101

Strategia a lungo termine e prospettiva globale

Somma di bilancio

mio. CHF

35 752

Grazie alle nostre efficienti strutture direttive e organizzative

Capitale proprio

mio. CHF

3 643

siamo in grado di decidere in maniera rapida e indipendente.

Ricavo lordo

mio. CHF

1 206

Nelle vesti di azienda e di investitore seguiamo una prospettiva

Utile del gruppo

mio. CHF

globale e orientata al lungo termine e ci impegnamo ai livelli

Organico

piú diversi in favore di uno sviluppo sostenibile della società e

Rating Moody’s/Standard & Poor’s della LGT Bank SA, Vaduz

dell’ambiente. Bilancio conservativo e stabilità finanziaria La LGT vanta un bilancio sano, un’elevata liquidità e una solida

La nostra gamma di servizi

capitalizzazione. I mezzi propri a nostra disposizione si situano bene al di sopra delle esigenze legali e rispecchiano la sicu-

n

Consulenza in investimenti

n

Gestione patrimoniale per clienti privati e istituzionali

n

Negoziazioni in titoli e divise estere

n

Finanziamenti e crediti

n

Pianificazione patrimoniale

n

Filantropia e impact investing

rez­z a finanziaria della nostra azienda anche nel raffronto internazionale.

230 2 632 Aa2 /A+

7

Presenza internazionale con radicamento locale

cinque centri contabili di cui possono usufruire indipenden-

Liechtenstein, Svizzera, Austria, Gran Bretagna, Singapore,

temente dal loro domicilio. A livello di gruppo occupiamo piú

Hong Kong o Dubai: possiamo contare su un radicamento

di 2600 collaboratori presso oltre di 20 sedi in Europa, Asia,

locale e la assistiamo sul posto. Ai nostri clienti privati offriamo

America, Australia e Medio Oriente.

Europa

Asia Cina, Pechino

Principato del Liechtenstein, Vaduz

Austria, Salisburgo, Vienna

Gran Bretagna, Bristol, Jersey, Londra

Irlanda, Dublino

Giappone, Tokio

Hong Kong

Singapore

Svizzera, Basilea, Berna, Coira, Davos,

Ginevra, Lugano, Pfäffikon, Zurigo

Australia Sydney

America

Stati Uniti, New York

Medio Oriente Bahrain, Manama

L’elenco completo dei recapiti di tutte le sedi LGT figura all’indirizzo www.lgt.com

Emirati Arabi Uniti, Dubai

8 Intervista

«Vantiamo un posizionamento eccellente» Cosa rende la LGT un’azienda famigliare di successo.

Loro Altezze, l’ascendenza della Famiglia regnante

La Famiglia regnante fa gestire una gran parte del

può essere risalita sino al XII secolo. Cosa significa

suo patrimonio investito dalla LGT. Quali sono in tale

per loro?

ambito gli obiettivi finanziari prioritari?

S.A.S. Principe Philipp: Ovviamente si acquisisce la

S.A.S. Principe Max: Gli obiettivi sono analoghi a quelli di

consapevolezza di essere parte di una lunga tradizione dai

molte altre famiglie. In ultima analisi occorre conservare il

forti valori, che si vogliono anche curare e trasmettere alle

capitale e accrescerlo. Dei tre obiettivi di investimento clas-

generazioni successive. Questa consapevolezza indica

sici, rendimento, sicurezza e liquidità, quelli prioritari sono

dei limiti, insegna una certa modestia e aiuta a disciplinare

i primi due. A fronte dell’orizzonte di investimento a lungo

se stessi.

termine, l’aspetto della liquidità è secondario. Questo

S.A.S. Principe Max: La nostra storia è legata a numerosi

rende perciò possibili anche investimenti in classi meno

aneddoti, tutti ispiratori, ricchi di insegnamenti e a volte

liquide ma attrattive, come ad esempio le private equity.

semplicemente divertenti. Da un lato infonde identità,

S.A.S. Principe Philipp: È inoltre importante seguire

mentre dall’altro risveglia l’esigenza di offrire un contributo

dei principi di investimento chiaramente definiti: siamo

positivo alla storia della famiglia.

investitori attivi convinti e diversifichiamo conseguentemente, vale a dire nel mondo intero e in tutte le classi

A Otto von Bismarck, il cancelliere dell’Impero

di investimento. Cerchiamo di assegnare il mandato ai

tedesco, è attribuita la seguente battuta di spirito:

migliori investment manager per ogni classe di investi-

«La prima generazione produce beni patrimoniali, la

mento, indipendentemente dal fatto che lavorino dentro

seconda li amministra, la terza studia storia dell’arte

o fuori la LGT. E infine, crediamo nel coinvestimento:

e la quarta li dilapida interamente.» Come ha fatto

affidiamo cioè denaro a un investment manager solo se

la Famiglia regnante a conservare il proprio patri-

anch’egli investe quote sostanziali del proprio capitale

monio attraverso una ventina di generazioni?

nella sua stessa strategia.

S.A.S. Principe Philipp: Secondo la legge della casa che la nostra famiglia si è data secoli or sono, quale capo fami-

Quanto è importante il co-investment per la LGT?

glia il Principe veglia su «aspetto, onore e benessere» del

S.A.S. Principe Philipp: Si tratta di un principio molto

Casato Liechtenstein. Il nostro patrimonio famigliare si

importante, anche per i nostri clienti, che se lo desiderano

trova in una fondazione e viene amministrato dal Prin-

possono investire secondo la stessa strategia della nostra

cipe. Egli ne è il beneficiario, ma ha anche un obbligo nei

famiglia. Anche i nostri investment manager interni inve-

confronti della famiglia e gli è imposto di preservarlo e

stono mezzi loro nei portafogli dei quali sono responsabili.

trasmetterlo alla generazione successiva. Questa struttura

Questo dà luogo a una forte sintonia di interessi tra i nostri

ha assicurato una forte continuità.

clienti, i nostri collaboratori e la famiglia proprietaria. Una

S.A.S. Principe Max: Con gli occhi di oggi, la famiglia,

sintonia piuttosto rara in questa forma nel mondo della

rispettivamente molti dei suoi membri, hanno operato

finanza.

in modo corretto attraverso i secoli. Ovviamente, però,

S.A.S. Principe Max: Quello che esigiamo agli investment

abbiamo anche avuto fortuna. E credo che anche in futuro

manager esterni lo offriamo anche ai nostri clienti. Non

avremo bisogno di entrambe le cose.

è soltanto coerente, ma anche importante per la nostra

9

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein è chairman di LGT dal 1990 S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein è CEO di LGT dal 2006

cultura aziendale. L’approccio del coinvestimento è perciò

tuttavia che questa circostanza vada a vantaggio della LGT,

un segno importante, sia verso l’esterno che verso l’interno

poiché in quanto organizzazione ci siamo coerentemente

dell’organizzazione. Anche i nostri clienti apprezzano l’of-

focalizzati sulla gestione di investimenti per la clientela

ferta di co-investment, ed è sorprendente che, per quanto

privata e istituzionale. Il nostro pensiero a lungo termine,

ne sappia, siamo la sola banca privata a insistere con tanta

consapevole dei rischi e ambizioso, unito alla chiara

forza su questo importante principio.

concentrazione sulla competenze investitiva e l’assistenza alla clientela dovrebbero consentirci di sviluppare ulterior-

Se guardiamo allo scorso anno, la partecipazione

mente l’azienda anche in futuro.

nella londinese VestraWealth e l’acquisizione delle

S.A.S. Principe Philipp: Un importante fattore di successo

operazioni di private banking della ABN AMRO in

sono anche le nostre relazioni di proprietà. Con la Famiglia

Asia e Medio Oriente hanno costituito delle impor-

regnante quale proprietaria possiamo orientarci al lungo

tanti pietre miliari. Quali riflessioni sono state

termine e non siamo costretti a stare costantemente attenti

decisive in tal senso?

a come i mercati finanziari valutano le nostre cifre trimestrali.

S.A.S. Principe Max: Per quanto concerne Vestra si è

Quali proprietari, siamo confrontati a tutt’altre responsa­

trattato di colmare un’importante lacuna nella copertura

bilità. Se qualcosa si dovesse guastare o andar storta, non

geografica delle nostre operazioni di private banking,

possiamo semplicemente mutarci in un’altra azienda.

mentre la transazione ABN AMRO ci ha permesso di rafforzare in maniera decisiva le nostre operazioni nel mercato in crescita dell’Asia. Con sedi nel Liechtenstein, in Svizzera, in Austria, a Hong Kong, Singapore, Dubai e Londra disponiamo ora di forti piattaforme per il private banking nei piú

La Casa regnante del Liechtenstein L’ascendenza della Famiglia regnante del Liechtenstein inizia

importanti centri finanziari di Europa, Asia e Medio Oriente.

con Heinrich I von Liechtenstein (1216–1265), che ottiene da

S.A.S. Principe Philipp: Molto importante è stato anche

re Ottocaro di Boemia la baronia di Nikolsburg, nella Moravia

il fatto che LGT Vestra ha una cultura aziendale perfetta-

meridionale, come libera proprietà. Nel 1699, il Principe Johann

mente consona alla LGT: è controllata dai proprietari, ha un orientamento imprenditoriale e al lungo termine e pone conseguentemente il cliente al centro.

Adam I acquista la signoria di Schellenberg e nel 1712 la contea di Vaduz. Dall’unione delle due proprietà terriere, nel 1719 si ha l’innalzamento a Principato imperiale del Liechtenstein. Oggi, il Principato del Liechtenstein è una monarchia costitu­ zionale e uno stato sovrano nel cuore dell’Europa. Quale

Dalla crisi finanziaria del 2008, per il settore bancario il contesto è fortemente cambiato. Come vorrebbero continuare a scrivere la storia di successo della LGT? S.A.S. Principe Max: Il contesto si è fatto piú complesso, e in questo senso le asticelle si sono alzate. Ritengo

capo della famiglia e dello stato, il Principe in carica esercita i poteri dello stato unitamente al popolo. La Famiglia regnante è politicamente attiva e impegnata in varie attività imprenditoriali. È impegnata in favore dell’arte, delle scienze e della prosperità. www.fuerstenhaus.li

10 Private banking

Cosa intendiamo per private banking La nostra attenzione è focalizzata sulle esigenze individuali e sugli obiettivi finanziari a lungo termine dei nostri clienti.

know-how necessario per la gestione di importanti patrimoni attraverso le generazioni. Sulla base della nostra esperienza in investimenti su numerosi cicli economici e della nostra perizia in relazione ai mercati finanziari globali e alle diverse classi di investimento sviluppiamo assieme a lei la sua strategia patri-

Associamo un’approfondita comprensione delle esigenze

moniale individuale.

individuali dei nostri clienti alle nostre vaste competenze nel campo degli investimenti, elaborando in tal modo per lei la

Orientamento sul lungo periodo

soluzione ottimale. A tale scopo, applichiamo un approccio

Poiché il successo duraturo presuppone tempo e disciplina,

investitivo attivo e disponiamo dell’indispensabile esperienza

sia come azienda, sia in quanto investitori, siamo orientati al

regionale in tutti i mercati finanziari importanti. La nostra

lungo periodo, e seguiamo molti dei nostri clienti ormai da

offerta completa di servizi inerenti alla gestione patrimoniale

piú generazioni. Sappiamo che la costituzione di un patri-

mira esclusivamente ad assisterla nel conseguimento dei suoi

monio richiede un modo di procedere strutturato e orientato

obiettivi finanziari.

al lungo termine. L’esperienza mostra come, per gli investitori, le migliori occasioni si presentino spesso in mercati incerti

Strategia patrimoniale individuale

e volatili, e che vale la pena di investire su piú cicli e intervalli

Grazie alla nostra pluriennale esperienza quale family office

temporali prolungati. Facciamo ricorso all’intera gamma degli

della Famiglia regnante del Liechtenstein, disponiamo del

investimenti in classi tradizionali e alternative, cosí da posizio-

Prima di elaborare assieme a loro una strategia patrimoniale individuale, ascoltiamo con attenzione i nostri clienti.

11

narci al meglio in tutte le fasi dei mercati. A tale scopo, adottiamo un approccio best-in-class, optando cioè per gli invest-

Guida agli obiettivi di investimento

ment manager di maggior successo e le soluzioni investitive migliori per ogni segmento di investimenti. Consulenza personale

Verifica continuativa

Analisi complessiva

Le nostre consulenti e i nostri consulenti si prendono tutto il tempo necessario per comprendere al meglio la situazione personale, gli obiettivi finanziari, il profilo di rischio individuale e l’orizzonte di investimento di ogni cliente. Il suo consulente è

Attuazione personalizzata

Cliente Strategia adatta

il suo interlocutore diretto e, quando occorre, fa ricorso ad altri esperti della nostra rete internazionale. Qualora optasse per

Soluzione individuale

un mandato di gestione patrimoniale, investiamo i suoi valori patrimoniali conformemente alla strategia elaborata assieme a lei e in armonia con la sua disponibilità e propensione al rischio. Inoltre, la informiamo regolarmente sull’evoluzione del

Il nostro approccio chiaramente strutturato nella consulenza unisce le

suo patrimonio in colloqui personali e con rendiconti dettagliati.

competenze dei nostri consulenti e il know-how dei nostri specialisti in

Una visione completa del patrimonio La LGT considera un patrimonio sempre in modo globale. Sosteniamo perciò i nostri clienti anche nella pianificazione finanziaria e offriamo loro una gamma di soluzioni di finanziamento in sintonia con la loro situazione patrimoniale.

Massimi voti Anche nel 2016 la LGT ha ottenuto riconoscimenti da parte di numerosi enti di verifica indipendenti e occupa una posizione di primo piano nell’élite dei gestori patrimoniali. Ai Global Private Banking Awards delle riviste PWM (Professional Wealth Management) e The Banker, del gruppo Financial Times, è stata eletta «Best Private Bank for Growth Strategy» e «Best Private Bank for Socially Responsible Investing». Nella loro classifica generale, le ben note Fuchsbriefe assegnano alla LGT l’eccellenza del secondo posto tra tutte le banche esaminate, mentre nella valutazione di quest’anno delle «Elite Report» dello Handelsblatt il nostro istituto ha conseguito un risultato assolutamente di spicco, ottenendo il massimo dei voti tra i gestori patrimoniali dell’area germanofona.

investimenti e nella gestione di portafogli sotto forma di un processo chiaramente definito. Ciò garantisce che i nostri clienti ottengano una consulenza ottimale in tutte le fasi.

12

«La strategia investitiva dà il contributo maggiore» La definizione della giusta strategia svolge un ruolo maggiore per la performance di un portafoglio. Presso la LGT, questo compito è affidato a due specialisti in investimenti di lunga esperienza.

Entrambi hanno studiato economia e finanza e seguono i mercati finanziari con grande passione. Hanno quasi la medesima età e vantano oltre vent’anni di esperienza come analisti e gestori di portafogli. Prima di approdare alla LGT hanno lavorato presso diverse banche, compagnie di assicurazioni e società di fondi. Ed entrambi vivono e lavorano in importanti centri finanziari, anche se con fusi orari diversi: a Zurigo, Thomas Wille guida il team Investment Strategy per le banche LGT in Europa; il suo collega Stephen Corry esercita la stessa funzione a Hong Kong per la LGT in Asia. Meno spettacolare ma importante Assieme alle loro squadre, sono responsabili della defini­ zione delle strategie per la clientela privata della LGT. Semplificando un po’, la loro attività consiste nell’analizzare costantemente gli sviluppi economici, politici e sociali con le loro connessioni e valutarne le ripercussioni sui mercati finanziari. Su tali basi suddividono poi i portafogli nel modo piú ottimale possibile su diverse classi di investimento, come ad esempio azioni e obbligazioni. A tale scopo si dotano di una visione a lungo termine e, attraverso una diversificazione professionale, cercano di ottenere la migliore relazione possibile tra rischio e rendimento. Per approfittare degli sviluppi a breve termine dei mercati Corry e Wille eseguono adeguamenti mensili della ponde­ razione delle singole classi di investimento. A taluni investitori, tutto questo può apparire poco spettacolare, se la loro idea di successo consiste nell’individuare quotidianamente quelle che ritengono le azioni piú promettenti, nell’acquistarle rapidamente e nel rivenderle con altrettanta prontezza. Stephen Corry la vede con maggior distacco: «Puntare sul giusto singolo titolo è senz’altro importante, ma diversi studi mostrano che sul lungo termine, è la strategia di investimento a dare il maggiore contributo alla performance.»

Stephen Corry, Hong Kong: «I mercati sono spesso imprevedibili.»

13

Aggiustamenti mensili

di guadagni e perdite: «Se il mercato globale perdesse il

Nel loro lavoro, Wille e Corry fanno affidamento sulla

10 percento, l’investitore istituzionale è felice se le sue

strategia di investimenti a lungo termine di LGT Capital

perdite ammontano solo al 6 percento.» Al contrario, per

Partners, la società di asset management del gruppo LGT.

la gran parte degli investitori privati si tratta soprattutto di

Siccome quest’ultima si orienta in primo luogo ai grandi

evitare per quanto possibile ogni perdita. Inoltre, gli inve-

investitori istituzionali, essi adeguano in modo mirato la

stitori privati tendono ad esempio a puntare maggiormente

strategia alla loro clientela specifica. «Gli investitori privati

sui propri mercati nazionali e su aziende e paesi che ispi-

hanno esigenze e obiettivi del tutto diversi», spiega Thomas

rano loro fiducia.

Wille. Questo vale in particolare per la percezione Grande responsabilità Quale stratega degli investimenti, Thomas Wille è consa­ pevole della propria responsabilità: «Le nostre decisioni hanno ripercussioni dirette sui portafogli dei nostri clienti, che solitamente si sono guadagnati con fatica il loro denaro.» E anche Stephen Corry sa che il fatto che un cliente abbia fiducia nella LGT e si impegni in un partenariato a lungo termine con lei dipende essenzialmente dalla qualità del loro operato.

«Le nostre decisioni hanno ripercussioni dirette sui portafogli dei nostri clienti.» Thomas Wille

Un operato che, negli ultimi anni, non è di certo diventato piú facile. Non solo i mercati finanziari si presentano maggiormente volatili, ma reagiscono anche piú imprevedibilmente rispetto a un tempo. Accade ad esempio che, al verificarsi di un dato evento, i partecipanti al mercato si aspettino una reazione positiva o negativa dei mercati finanziari, mentre questi si comportano all’opposto. A titolo di esempio, Wille cita l’inatteso rialzo delle azioni dopo l’elezione del presidente americano. Inoltre, l’avvento dei social media avrebbe comportato una moltipli­ cazione delle analisi e delle opinioni sui mercati finanziari. «In fin dei conti, significa che anche se abbiamo una radicata opinione sugli sviluppi dei mercati la mettiamo in discussione e ci distanziamo dalle nostre analisi», dice Thomas Wille. E il suo collega in Asia la pensa in modo analogo: «Nella nostra funzione si impara la moderazione. I mercati sono spesso imprevedibili, e non si ha sempre ragione. Dobbiamo perciò sempre essere preparati anche per i casi in cui gli sviluppi evolvono diversamente da quanto ci saremmo aspettati.» Thomas Wille, Zurigo: «Gli investitori privati privilegiano il mercato di casa.»



14 Asset management

Competenza investitiva unica L’interesse nei confronti della LGT da parte di clienti privati e investitori istituzionali deriva principalmente dal nostro knowhow acquisito nella gestione patrimoniale.

Approccio attivo Ne siamo certi: le competenze superiori alla media nel campo degli investimenti generano a lungo termine risultati superiori alla media. Quali investitori attivi orientiamo la nostra attenzio­ne sugli investimenti sottovalutati in nicchie attrattive. Questo approccio richiede un’approfondita capacità analitica e una

Eseguiamo i nostri investimenti secondo una prospettiva

prospettiva globale dei mercati.

globale e in stretta collaborazione con i migliori specialisti in investimenti del mondo. Oltre alla nostra sede principale

Scelta dei migliori gestori di portafogli

dell’asset management in Svizzera abbiamo uffici nei centri

Per quanto concerne l’applicazione, collaboriamo con invest-

finanziari piú importanti: a Londra, New York, Hong Kong,

ment manager di spicco, ma, laddove possiamo sfruttare

Tokio, Pechino, Dubai e Sydney, come pure a Dublino e Vaduz.

i vantaggi dell’efficienza, investiamo anche direttamente.

I nostri circa 350 specialisti dell’asset management forniscono

Durante gli ultimi 20 anni abbiamo costruito una vasta rete

elementi per la diversificazione dei portafogli degli investitori

globale con investment manager in classi alternative e tradi­

istituzionali, che pure allestiscono, e vantano estese compe-

zionali, perfezionando la nostra capacità di individuare tra di

tenze negli investimenti in classi alternative. Oltre 450 casse

loro i migliori al mondo con i quali collaborare.

pensione, compagnie di assicurazioni, fondi statali e fondazioni del mondo intero, ma anche la nostra proprietaria, la Famiglia regnante del Liechtenstein, ci hanno affidato in gestione parti sostanziali dei loro valori patrimoniali. Al pari di loro, anche i nostri clienti privati beneficiano delle competenze specialistiche nel campo degli investimenti patrimoniali che accumuliamo sino dal 1998 e che si propongono uniche per ampiezza, profondità e varietà.

Eccellente competenza negli investimenti La LGT viene regolarmente premiata da istanze indipendenti per la

Investimenti strategici

propria competenza nel campo degli investimenti. Nel 2016 abbiamo

Investiamo sul lungo periodo e con una gestione disciplinata

ad esempio ricevuto i riconoscimenti seguenti: agli European Pension

dei rischi. Nello sviluppo delle strategie di investimento diamo

Awards, per la seconda volta dal 2015, il «Best Private Equity Provider

grande importanza a una ben ponderata diversificazione dei rischi, che i nostri esperti elaborano ricorrendo tra l’altro

for Pension Funds», agli UK Pension Awards, sempre per la seconda volta il «SRI/ESG (Socially Responsible Investments/Environmental, Social and Governance) Provider of the Year» e già per la terza

all’ana­­lisi degli scenari. Questo consente loro di sviluppare

volta, in occasione dei Triple A Awards di The Asset, uno dei principali

dei porta­fogli capaci di rivelarsi estremamente robusti negli

periodici asiatici del settore, il «Private Equity Fund Manager of the

scenari economici piú diversificati. Ogni portafoglio viene

Year». Inoltre, lo LGT Sustainable Equity Fund Global ha vinto i Lipper

successivamente da noi adattato in maniera mirata alle esigenze, all’orizzonte di investimento e alla propensione al rischio dei singoli investitori.

Fund Awards in Svizzera e in Austria come miglior fondo sull’arco di tre anni e lo €uro Fund Award su uno, due, tre e cinque anni, mentre Morningstar lo ha eletto «Best Global Equity Fund» in Germania, Austria e Svizzera.

15

Pianificazione di scenari Al fine di definire l’allocazione patrimoniale ottimale, vale a dire la suddivisione del patrimonio in diverse classi di investimento, paesi e divise, ormai da oltre 15 anni facciamo ricorso alla cosiddetta tecnica degli scenari. Semplificando, si può dire che, assieme a esperti interni ed esterni nei settori piú diversi, sviluppiamo da tre a cinque scenari in grado di rappresentare le possibili evoluzioni di carattere politico, sociale ed economico. Tali scenari servono poi da base per il nostro proprio metodo di ottimizzazione dei portafogli, l’«ottimizzazione di portafogli robusti».

Boom finanziato con credito 15% Progresso strisciante

10%

Stagnazione persistente

5% 0% -5% -10%

Crescita reflazionaria

Depressione deflazionaria

Hard landing della Cina

Perdita di fiducia nelle banche centrali

Rendimento atteso del portafoglio «robusto» ottimizzato (massimo in caso di considerazione di tutti gli scenari) Rendimento atteso del portafoglio ottimizzato per ogni scenario

I nostri specialisti in portafogli identificano i migliori investment manager nel mondo intero.

16

«Senza assicurazioni non  funzionerebbe nulla» La climatologa Hilary Paul è portfolio manager di investimenti connessi alle assicurazioni – una classe di investimenti relativamente nuova, ma in forte ascesa.

Il 22 settembre 2016, un importante fronte temporalesco

Nella selezione dei rischi, Hilary Paul e il team delle Insu-

si staccò dalle coste africane per spingersi verso ovest

ran­ce linked strategies della LGT prestano attenzione alla

sull’oceano Atlantico. Poiché nei giorni successivi si assisté

miglior diversificazione possibile, sia geograficamente, sia

a un forte aumento dell’attività temporalesca, il 28 settem­-

in relazione alla tipologia dei danni. Questo nell’intento

bre il National Hurricane Center di Miami emanò il primo

di evitare che un singolo grande evento pregiudichi eccessi-

avviso di tempesta. Quel giorno, Hilary Paul lo ricorda

vamente il rendimento di un portafoglio. Si assicura­no

bene: «Grazie al nostro sistema di preallarme e di simula-

inoltre che i premi versati risultino attrattivi rispetto ai

zioni capimmo che potenzialmente stava montando qual-

danni potenziali. A tale scopo, con l’ausilio di diversi

cosa di veramente grosso.»

modelli computerizzati simulano le probabilità che un evento si verifichi e il numero di sinistri connessi ai rischi

Portafogli su rischi di catastrofi

contratti. Mentre l’ampiezza dei danni di un portafoglio di

Hilary Paul è partner e portfolio manager dei 17 compo-

assicurazioni contro la responsabilità civile per automobili

nenti del team per gli investimenti connessi ad assicura-

può essere calcolata con relativa facilità grazie a metodi

zioni di LGT Capital Partners. Conclusi gli studi negli Stati

statistici, ai fini della valutazione di rischi di catastrofi

Uniti e in Svizzera, la neoclimatologa ha dapprima lavorato

proporzionalmente piú rari sono richiesti un background

per diversi anni come analista dei rischi di catastrofi natu-

in scienze naturali e un’esperienza pluriennale. «Il nostro

rali presso una compagnia di riassicurazioni. Dal 2007 ha

settore si orienta al lunghissimo periodo e ci si conosce

collaborato alla costituzione della squadra che, nel 2012,

reciprocamente. Le negoziazioni e il loro disbrigo si basano

è stata ripresa dalla LGT. Quale gestore di portafogli, offre

perciò fortemente sulla fiducia», sottolinea Hilary Paul.

alle compagnie di assicurazioni e riassicurazioni soluzioni assicurative contro catastrofi naturali estreme, quali i terremoti o gli uragani, ed elenca i rischi connessi a portafogli di fondi diversificati per investitori. Per l’assunzione dei rischi, questi ultimi ricevono un premio, ma sono anche tenuti ad assumersi i costi qualora si verifichino i danni assicurati (v. riquadro). Il 29 settembre, nella tempesta già soffiavano venti a una velocità di 120 chilometri orari. Era cosí diventata

«Il nostro settore si orienta al lunghissimo periodo e ci si conosce reciprocamente. Le negoziazioni e il loro disbrigo si basano perciò fortemente sulla fiducia.» Hilary Paul

un uragano, che fu battezzato Matthew. Tipicamente, in questa regione del mondo, gli uragani si manifestano in autunno e si muovono verso nord sopra il Mar dei Caraibi

Che ne è di Matthew?

in direzione degli Stati Uniti. Quando incontrano la terra-

Dopo aver lasciato Cuba, Matthew fece ritorno in mare

ferma sono regolarmente all’origine di inondazioni, deva-

aperto. Per tutti gli osservatori, la domanda piú urgente

stazioni e vittime. Il 1° ottobre, con venti fino a 260 chilo-

era: l’uragano avrebbe risparmiato la terraferma oppure

metri l’ora, Matthew era diventato un uragano di categoria

si sarebbe diretto verso le densamente popolate coste di

cinque, il grado piú elevato. Tre giorni piú tardi si dirigeva

Florida, Georgia e Carolina del Sud? Anche Hilary Paul e la

verso le coste di Haiti e Cuba.

sua squadra stavano sulle spine: a seconda dell’evoluzione

17

della direzione di movimento dell’uragano, per i portafogli

Quella volta, fortunatamente, il tanto temuto «worst case»

della clientela potevano derivare danni piú o meno impor-

non si verificò. Matthew si diresse a nord sul mare, paralle-

tanti. «C’erano continui e intensi scambi con le compagnie

lamente alle coste della Florida. Fortemente indebolito,

di assicurazioni e i broker, e con i nostri modelli simulava-

l’8 ottobre attraversò la Carolina del Sud per dissolversi

­mo senza soste le possibili evoluzioni di Matthew e i loro

definitivamente il giorno successivo. Ciò nonostante, so-

effetti sui portafogli» ricorda la portfolio manager.

prattutto ad Haiti l’uragano si lasciò alle spalle un elevato

«C’erano continui e intensi scambi con le compagnie di assicurazioni e i broker, e con i nostri modelli simulavamo senza soste le possibili evoluzioni di Matthew e i loro effetti sui portafogli.» Hilary Paul

numero di vittime e causò danni miliardari. Risultò tuttavia ben presto chiaro che i portafogli amministrati dal team di Hilary Paul avevano subito solo perdite minime. Se da un canto questo le diede sollievo, dall’altro la toccò un profondo dolore: «Le assicurazioni di catastrofi includono sempre anche morte e distruzione. Ciò nonostante, sono necessarie e sensate, poiché coprono quantomeno i danni materiali e consentono le ricostruzioni. Senza queste assicurazioni, la nostra società non potrebbe assolutamente funzionare.»

Investimenti connessi alle assicurazioni Trasferendo i rischi maggiori delle catastrofi naturali a degli investitori contro il pagamento di un premio, le compagnie di assicurazioni sgravano il loro bilancio da una costosa ma prescritta disponibilità di capitale proprio. Per gli investitori, gli investimenti connessi ad assicurazioni risultano attrattivi proprio perché il loro rendimento dipende esclusivamente dal fatto che l’evento assicurato si verifichi effettivamente. Siccome simili eventi, ad esempio terremoti o uragani, non dipendono in alcun modo dall’evoluzione dei mercati finanziari, gli investimenti connessi ad assicurazioni rappresentano una soluzione eccellente per diversificare ancora meglio un portafoglio composto di azioni e obbligazioni. Tengono d’occhio il tempo: Pierre-Sylvain Chaumet, Hilary Paul e Klaus Sapelza (da sx) del team Insurance Linked Strategies della LGT.

18 Impegno

Come intendiamo la sostenibilità

Pensiero e azione responsabili e orientati al lungo termine sono profondamente radicati nella nostra cultura aziendale.

camente gli investimenti che comportano rischi significativi dal punto di vista ambientale, sociale e dirigenziale. Inoltre ci orientiamo agli UN Principles for Responsible Investment (UN PRI), ai quali abbiamo aderito nel 2008. Ai nostri clienti offriamo dal 2009 una gamma di fondi sostenibili, dei quali

Per noi, sostenibilità significa agire con consapevolezza della

analizziamo da un canto i criteri ambientali, sociali e legati alla

responsabilità sociale e con prospettive a lungo termine. Per

governance (ESG) e dall’altro anche gli aspetti finanziari. Un

i nostri clienti, la nostra azienda e la società intendiamo gene-

ulteriore passo avanti è rappresentato dai cosiddetti impact

rare e conservare valori duraturi. Presso i nostri collaboratori,

investment in aziende a elevato impatto sociale che abbiano

attribuiamo un grande valore al fatto di sviluppare, al di là

sviluppato soluzioni scalabili per migliorare la qualità della vita

delle competenze specifiche, anche la personalità.

delle persone svantaggiate.

Responsabilità in quanto investitori

Impegno in favore dell’ambiente e del clima

Quali gestori di patrimoni per investitori privati e istituziona­li

Riteniamo che la nostra responsabilità nei confronti della pro-­

adottiamo il nostro approccio orientato alla sostenibilità anche

tezione del clima consista nel ridurre il piú possibile l’impronta

nella nostra attività principale. Non investiamo pertanto in

ecologica della nostra azienda e nell’utilizzare le risorse natu-

aziende coinvolte nella produzione, nello stoccaggio e nella

rali con parsimonia. Contribuiamo al conseguimento degli

fornitura di armi controverse. Già dal 2003 evitiamo sistemati­

obiettivi di sviluppo sostenibili dell’ONU (Agenda 2030) e ci

19

Emissioni di CO2 nel portafoglio È nostra intenzione mostrare ai nostri clienti l’ampiezza dei rischi per il clima e l’ambiente contenuta nei loro portafogli. A tale scopo, calcoliamo tra l’altro l’impronta ecologica delle loro decisioni di investimento e confrontiamo i risultati con un indice di riferimento adeguato.

Impegnati nel quadro degli Employee Volunteering Program della LGT: alcuni collaboratori diretti all’alpeggio del Triesenberg, nel Liechtenstein, dove sradicheranno le neofite invasive.

atteniamo al tempo stesso ai dieci principi dell’UN Global

con l’impact investing si investe in aziende che, oltre a un

Compact, chiedendo il medesimo comportamento anche

impatto sociale positivo generano anche rendimenti finanziari,

ai nostri fornitori. Dal 2010 compensiamo le emissioni di

LGT Venture Philanthropy sostiene organizzazioni non profit

CO2 della totalità del gruppo e nel 2016 abbiamo aderito al

finanziate mediante donazioni. I nostri clienti hanno l’opportu-

Montreal Carbon Pledge. Quali membri della Fondazione

nità di partecipare a questo impegno.

svizzera per il clima, dal 2012 sosteniamo le PMI che contri­ buiscono alla salvaguardia del clima. Miglioramento della qualità di vita La forte diffusione della povertà rimane una delle sfide piú significative per il nostro mondo. Su iniziativa di S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, nei settori dell’impact investing e della filantropia la LGT mira al miglioramento della qualità di vita delle persone svantaggiate. Al centro vi sono organizzazioni e aziende in grado di proporre soluzioni efficaci a

Rapporto sulla sostenibilità La LGT pubblica ogni due anni un rapporto sulla sostenibilità (in tedesco e inglese) che spiega in modo dettagliato quali obiettivi perseguiamo in questo ambito e quali misure concrete abbiamo attuato nel periodo oggetto del rapporto. Il rapporto può essere

problemi di carattere sociale o ecologico, che sono sostenute

scaricato dal nostro sito web oppure può essere richiesto online.

attraverso donazioni o investimenti, come pure grazie al tra-

www.lgt.com/en/publications

s­ferimento di conoscenze e l’accesso a reti di contatti. Mentre

20

L’imprenditore sociale James Ashwell ha rinunciato al suo ben retribuito lavoro di consulente strategico per dedicarsi alla cura della madre, affetta da demenza. Quel periodo lo ha segnato. Ha quindi fondato l’azienda sociale «Unforgettable», che offre ai dementi e a chi li assiste l’accesso a prodotti e servizi difficilmente ottenibili.

A volte, basta una telefonata per cambiarci la vita: James

tre fratelli e sorelle avessero immaginato. «Mio padre pro-

Ashwell aveva appena compiuto 24 anni quando il fratello

babil­mente non voleva che ci facessimo troppe preoccupa-

lo informò del decesso improvviso del loro padre. Il giorno

zioni, e perciò ha taciuto il suo stato reale», suppone James

stesso lasciò il suo ufficio londinese, dove stava facendo

Ashwell. E non fece piú ritorno al suo ufficio.

carriera presso una tra le prime aziende internazionali di consulenze, e se ne tornò a Birmingham, per stare accanto

Sempre piú persone colpite

alla madre, Fay. Lei soffriva di demenza frontotemporale,

Stando all’Organizzazione mondiale della sanità (OMS),

una patologia rara che solitamente si manifesta già tra i

nel mondo, circa 48 milioni di persone soffrono di una

50 e i 60 anni di età. Giunto a casa osservò che la malattia

forma di demenza. In considerazione della crescente aspet-

della madre era ben piú avanzata di quanto lui e gli altri

tativa di vita, l’OMS stima che nel 2050 le persone colpite

Momenti felici nonostante la malattia: Fay Ashwell con il figlio James

21

potrebbero raggiungere i 150 milioni. L’insorgenza della

cucina. In retrospettiva, Ashwell dice: «Nonostante la grave

malattia è strisciante, e solitamente non viene riconosciuta

malattia, con nostra madre abbiamo vissuto sino all’ultimo

come tale. Spesso, la prima a indebolirsi è la memoria. Le

dei momenti meravigliosi.» Il 17 febbraio 2011, all’età di

persone affette tendono a dimenticare e faticano sempre

67 anni, Fay chiuse gli occhi per l’ultima volta.

piú a ricordare le cose. Si osservano anche dei cambiamenti di personalità e del comportamento. «Da adolescente, del suo comportamento vieppiú caotico ho spesso incolpato gli ormoni o la stanchezza», racconta Ashwell. Durante i cinque anni successivi, il giovane britannico si occupa con dedizione della madre assieme ai fratelli e alle sorelle. Trova lavoro a Birmingham e, assieme al fratello Mark, si

«Prendevamo ogni giorno cosí come veniva, cercando di trarne il meglio.» James Ashwell

trasferisce nella casa dei genitori. «Avevo mille domande», ricorda: «Da un giorno all’altro mi ritrovavo confrontato a una situazione del tutto nuova.» Le demenze mettono sia

Dopo la sua morte, per Ashwell fu chiaro che doveva

i pazienti che chi li assiste a confronto con grandi sfide. E

riunire tutti i prodotti utili ai dementi che aveva tanto fati-

continua: «I primi anni sono stati un inferno, soprattutto

cosamente cercato in una piattaforma online. A tale scopo,

il suo sonnambulismo.» Nella sua disperazione avrebbe

costituí la Unforgettable. «Avevo capito che esistevano

legato l’estremità di uno spago alla maniglia della porta

numerosissimi prodotti che avrebbero potuto essere di

della camera da letto della madre e l’altra al suo dito, cosí

enorme utilità per affrontare il quotidiano», spiega colui

da accorgersi se di notte stesse per uscire dalla camera.

che oggi è un imprenditore di successo. Ad esempio gli

Con il progredire della malattia, Fay aveva perso anche

speciali orologi che possono aiutare le persone affette a

ogni senso del tempo. «A volte si metteva a preparare

orientarsi meglio tra giorno, notte e orari, oppure le suole

i bagagli per delle vacanze immaginarie nel pieno della

delle scarpe con GPS integrato, che consentono di localiz-

notte», spiega. Le carenze di sonno connesse a questo

zarle in caso di sonnambulismo o se si dovessero perdere

stato di cose li portava allo sfinimento.

durante una vacanza. Mai soli con la malattia

«Da adolescente, del suo comportamento vieppiú caotico ho spesso incolpato gli ormoni o la stanchezza.»

«In unforgettable.org si trovano tutti i prodotti e le infor-

James Ashwell

ressati dalla problematica. Il messaggio di Unforgettable è

mazioni di cui avrei voluto avere conoscenza quando mi occupavo di mia madre», dice Ashwell. Le pagine web propongono anche un forum online di scambi per gli intechiaro: «Assistere persone affette da demenza è estremamente impegnativo, ma non sei solo.» Il sito intende essere

Facilitare la quotidianità

un luogo nel quale i pazienti, i famigliari e il personale

Ashwell e il fratello fecero ciò che altri famigliari in queste

curante possano trovare sostegno. «Credo fermamente

situazioni fanno: «Prendevamo ogni giorno cosí come

che la vita possa essere molto soddisfacente, anche con la

veniva, cercando di trarne il meglio.» Volevano vedere la

demenza. È a questo che desidero contribuire.»

madre felice. A volte, per riuscirci bastavano delle piccolezze, come una visita a un centro di giardinaggio o il mettersi a dipingere album da colorare. Inoltre, era sempre alla ricerca di prodotti che potessero rendere piú facile la quotidianità. Con l’avanzare della demenza, la madre correva ad esempio sempre piú spesso il rischio di tagliarsi. La soluzione consisteva in guanti normalmente usati nella lavorazione del pollame, che le avrebbero permesso di praticare ancora per tre anni il suo hobby preferito, la

La LGT sostiene con impact investment le aziende che generano vantaggi sociali o ecologici – dal 2015 anche «Unforgettable». www.unforgettable.org

Group Internal Audit

22 Organizzazione LGT Group

CEO S.D. Prinz Max von und zu Liechtenstein

Consiglio di fondazione e direzione del gruppo CFO Olivier de Perregaux

Human Resources Marketing & Communications Philanthropy

Compliance, Controlling & Accounting, Legal & Tax, Risk Controlling/Corporate Finance

Private Banking Thomas Piske

Operations & Technology (LGT Financial Services) Dr. André Lagger

Asset Management (LGT Capital Partners) Dr. Roberto Paganoni

La LGT dispone di una struttura organizzativa semplice ed

zu Liechtenstein, è l’organo di sorveglianza del gruppo.

efficiente, che ci consente di prendere decisioni in modo

I responsabili delle unità operative Private Banking, Asset

rapido e indipendente. I compiti e le responsabilità nell’am-

Management e Financial Services, nonché il chief financial

bito di LGT Group Foundation sono regolati in una struttura

officer (CFO), formano − insieme al CEO del gruppo,

trasparente di corporate governance. Il Consiglio di fonda-

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein − il Senior

zione, sotto la presidenza di S.A.S. Principe Philipp von und

Management Board, ovvero la direzione del gruppo.

LGT Group Foundation S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein

Group Internal Audit

LGT Group CEO S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein

Human Resources Marketing & Communications Impact Investing & Philanthropy

CFO Olivier de Perregaux

Compliance, Controlling & Accounting, Legal & Tax, Risk Controlling/Corporate Finance

Private Banking Thomas Piske

Asset Management (LGT Capital Partners) dr. Roberto Paganoni

Operations & Technology (LGT Financial Services) dr. André Lagger

Consiglio di fondazione

Revisione interna

S.A.S. Principe Philipp von und zu Liechtenstein, chairman 1

Daniel Hauser, head group internal audit

dr. Rodolfo Bogni 

1, 2

Revisione esterna

Juan Bosch 2 K.B. Chandrasekar 3, 4

PricewaterhouseCoopers AG, Zurigo

dr. Phillip Colebatch 

1, 2, 4

Mark Jordy 3 prof. dr. Conrad Meyer 3, 4 1

M embro dello HR and Nomination Committee

2

Membro dello HR and Compensation Committee

3

M embro dell‘Audit Committee

4

M embro dello Risk Committee

23

Senior Management Board

S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein

Dr. Roberto Paganoni

Thomas Piske

(1969) è CEO di LGT dal 2006. Ha iniziato la

(1961) è partner fondatore e, dal 1998, CEO

(1958) è, dal 2009, CEO della divisione private

propria carriera professionale nel 1993 come

di LGT Capital Partners. Dal 1989 al 1997 è

banking del LGT. Terminati gli studi di economia

investment analyst e associate presso la J.P.

stato consulente presso la McKinsey & Co. a

all’Università di Innsbruck, nel 1986 è entrato alla

Morgan Partners di New York. Nel 1998 ha fatto

Düsseldorf, Bruxelles e Zurigo. Si è diplomato in

LGT Bank in Liechtenstein AG con sede a Vaduz.

ritorno in Europa per lavorare per il gruppo di

ingegneria meccanica alla Technische Hochschule

Nel 1998 è stato eletto membro della direzione

private equity Industri Kapital (oggi IK Investment

di Aquisgrana e ha conseguito la laurea e il

generale e nel 2001 è stato nominato presidente

Partners). Nel 2000 è tornato al servizio della J.P.

dottorato in economia aziendale all’Università

della direzione generale della LGT Bank in Liechten-

Morgan Partners, prima come direttore a Londra

di San Gallo. È cittadino olandese e italiano,

stein, nonché CEO del Private Banking Europe.

e, dal 2003, in veste di responsabile dell’ufficio

membro del board della Swiss Private Equity &

Thomas Piske è cittadino austriaco. Dal 2004

tedesco. È laureato in economia aziendale alla

Corporate Finance Association (SECA), nonché

al 2006 è stato presidente della Liechtenstein-

European Business School e ha conseguito un

docente all’Università di San Gallo.

steinische Bankenverband.

MBA alla Harvard Business School.

Dr. André Lagger

Olivier de Perregaux

(1962) è, dal 2001, CEO di LGT Financial Services

(1965) è, dal 1999, CFO di LGT. Terminati gli

e, dal 2006, CEO della divisione Operations &

studi in economia aziendale all’Università di

Technology. Ha studiato economia aziendale ed

San Gallo, dal 1988 al 1996 ha lavorato come

economia politica all’Università di Berna e, dopo

consulente presso la McKinsey & Co. a Zurigo

aver conseguito il dottorato presso la medesima

e New York. Dal 1997 al 1999 è stato senior

università, ha lavorato dal 1994 al 1997 per UBS

transaction manager e responsabile marketing

SA a Londra e Zurigo. Dal 1997 al 1998 è stato

strategico del Center Solutions presso la Zürich

head corporate controlling presso la Liechten­stein

Financial Services a Zurigo. Olivier de Perregaux

Global Trust AG con sede a Zurigo e, dal 1998

è cittadino svizzero.

al 2001, CFO della LGT Capital Management con sede a Vaduz. André Lagger è cittadino svizzero.

Artista ignoto, «Piatto Imari», particolare, XVIII sec.

«Ci prodighiamo instancabilmente per seguitare a migliorare le nostre competenze negli investimenti e la qualità dei nostri servizi.» S.A.S. Principe Max von und zu Liechtenstein, CEO di LGT

Cifre e fatti 28

Risultato annuale 2016 e prospettive

29

Le cifre

30

Conto economico consolidato

31

Bilancio consolidato

32

Patrimoni amministrati

33

Dotazione di capitale proprio

3 4

Avvertenze sui rischi/Disclaimer

28 Cifre e fatti

Risultato annuale 2016 e prospettive

L’anno d’esercizio 2016 è stato caratterizzato da incertezze

miliardi, che includono i CHF 8.0 miliardi di patrimoni connessi

economiche e politiche, che si sono riflesse in un’attività

all’acquisizione di una partecipazione di maggioranza in LGT

contenuta della clientela. La LGT è riuscita a registrare una

Vestra, conclusa nel primo semestre 2016. Dal secondo seme-

crescita ulteriore anche in questa situazione di mercato.

stre, i relativi ricavi e costi si riflettono nel risultato d’esercizio

Rispetto all’anno precedente, l’utile lordo è aumentato del

della LGT.

5 percento, attestandosi a CHF 1.2 miliardi. Nel suo ambito, l’utile da interessi è aumentato grazie all’efficiente gestione

Implementazione coerente della strategia di crescita

del bilancio a CHF 172.3 milioni, mentre a seguito della

Nel corso del 2016, la LGT ha implementato ulteriormente con

maggiore base patrimoniale, l’utile da commissioni e servizi ha

coerenza la propria strategia di crescita internazionale. Con

raggiunto i CHF 823.9 milioni. Con CHF 210.0 milioni, l’utile

LGT Vestra, la boutique di gestione patrimoniale con sede a

da negoziazioni e altri ricavi è per contro risultato inferiore a

Londra, LGT dispone ora di un solido appoggio nell’importante

quello del 2015, il che va ascritto a un ricavo unico connesso

mercato britannico. L’acquisizione delle operazioni di private

a un’alienazione immobiliare nell’anno precedente.

banking della ABN AMRO in Asia e Medio Oriente, annunciata nel quarto trimestre dell’anno, rafforzerà ancora piú conside-

Nel 2016, le spese d’esercizio sono aumentate del 2 percento,

revolmente la posizione della LGT in questi attrattivi mercati in

fissandosi in CHF 950.9 milioni. In particolare, con CHF 670.5

crescita. Con riserva delle necessarie autorizzazioni delle auto-

milioni i costi del personale sono aumentati del 6 percento.

rità di sorveglianza, la conclusione della transazione è attesa

Questa crescita va da un canto ascritta a un organico maggiore

nel secondo trimestre 2017.

e alle componenti degli abbuoni connessi alle prestazioni in sintonia con il risultato d’esercizio, e dall’altro a un effetto

Il 3 marzo 2017, la LGT ha reso noto la sua intenzione di rile-

positivo dell’adeguamento dei piani delle casse pensione. I costi

vare il private debt manager European Capital Fund Manage-

del materiale sono aumentati del 20 percento a CHF 224.9

ment, con sede a Londra e Parigi, unitamente a una squadra

milioni, riconducibili soprattutto all’ulteriore ampliamento delle

di oltre 20 specialisti. Con questa transazione, pure attesa nel

operazioni. A fine 2016, il rapporto tra costi e ricavi ammontava

secondo trimestre 2017, il gruppo completa l’offerta di private

al 74.2 percento, a fronte del 71.2 percento di fine 2015.

market e rafforza in tal modo una delle competenze centrali della sua unità di asset management, la LGT Capital Partners.

In totale, nel 2016 l’utile del gruppo è cresciuto del 9 percento, rispettivamente di CHF 230.0 milioni. La LGT è ottimamente

Prospettive

capitalizzata e dispone di un’elevata liquidità. Al 31 dicembre

Per il 2017 e oltre, in relazione al proprio sviluppo operativo la

2016 la quota di capitale proprio (tier 1) era pari al 20.2 per-

LGT si vede ottimista nonostante il persistere dell’incertezza

cento, rispetto al 20.1 percento dell’anno precedente.

dei mercati. Il buon risultato dell’anno d’esercizio 2016 e in

Costante crescita degli afflussi netti di nuovi capitali

stano la grande fiducia che i nostri clienti hanno nella LGT.

Nel 2016, la LGT ha registrato un afflusso netto record di nuovi

Rispondere a questa dimostrazione di fiducia è la nostra piú

capitali per un ammontare pari a CHF 11.7 miliardi, conseguen­do

alta priorità: a tale scopo, siamo costantemente al loro fianco

in tal modo una crescita netta di nuovi capitali del 9 percento

con le nostre competenze in investimenti nella difficile situa-

sui beni patrimoniali amministrati a fine 2015. A questo ralle-

zione dei mercati e offriamo loro una piattaforma stabile.

grante risultato hanno contribuito tutte le regioni ed entrambi

Intendiamo proseguire lungo la via che abbiamo imboccato

i settori di attività del gruppo.

e accrescere ulteriormente l’attrattività della nostra offerta.

particolare il rinnovato forte aumento di nuovi capitali atte-

Ringraziamo le nostre clienti e i nostri clienti per la fiducia I beni patrimoniali amministrati sono aumentati del 18 per-

che ripongono in noi e i nostri collaboratori per il loro grande

cento, dai CHF 129.3 miliardi di fine 2015 agli attuali CHF 152.1

impegno durante l’anno d’esercizio.

29

Le cifre 2016

2015

2014

2013 104 501

2012 99 448

Patrimoni amministrati

mio. CHF

152 101

129 341

125 786

Afflusso netto di patrimoni

mio. CHF

19 687

8 882

14 429

8 015 2

12 342

di cui nuovi mezzi

mio. CHF

11 668

8 882

6 755

8 015 2

10 515

di cui mediante acquisizione

mio. CHF

8 019

0

7 674

 0

1 827

Ricavo lordo

mio. CHF

1 206

1 149

1 010

 895

 957

Utile del gruppo

mio. CHF

230

211

 165

 139

 214

Distribuzione dei dividendi

mio. CHF

-100 1

-100

-100

-100

-206

Capitale proprio

mio. CHF

3 643

3 314

3 354

3 216

3 084

Somma di bilancio

mio. CHF

35 752

34 239

35 533

28 312

27 099

2

Ratio Tier 1 Ratio

%

20.2

20.1

18.4

21.3

21.5

Cost/Income Ratio

%

74.2

71.2

 75.4

 76.9

64.5

Quota di liquidità (Liquidity Coverage Ratio)

%

191.0

142.7

130.0





2 632

2 212

2 081

1 921

1 830

Aa2

Aa2

A1

A1

Aa3

A+

A+

A+

A+

A+

Organico al 31 dicembre

Rating3 Moody’s Standard & Poor’s 1

Proposta

2

Rettificato in funzione del mandato speciale riclassificato

3

LGT Bank SA, Vaduz

30 Cifre e fatti

Conto economico consolidato Conto economico consolidato (in migliaia di CHF) Utili da interessi

2016

2015

172 338

115 256

Variazione assoluta % 57 082

50

Utili da commissioni e servizi

823 866

783 694

40 172

5

Utili da negoziazioni

196 183

176 323

19 860

11

13 786

74 069

-60 283

-81

1 206 171

1 149 342

56 829

5

Altri ricavi Ricavo lordo

Costi del personale

-670 480

-631 859

-38 621

6

Costi per il materiale

-224 857

-186 935

-37 922

20

Altri costi operativi

-55 578

-110 704

55 126

-50

-950 915

-929 498

-21 417

2

Utile prima delle imposte

255 256

219 844

35 412

16

Imposte

-25 230

-8 803

-16 427

187

Utile prima delle quote di minoranza

230 026

211 041

18 985

9

3

21

-18

-85

230 023

211 020

19 003

9

Costi operativi

Quote di minoranza

Utile del gruppo

31

Bilancio consolidato Bilancio consolidato (in migliaia di CHF)

2016

2015

Variazione assoluta %

Attivi Liquidità

6 487 016

4 533 193

1 953 823

43

Crediti verso banche

4 661 578

7 304 389

-2 642 811

-36

12 785 916

11 846 270

939 646

8

Portafoglio di negoziazione

Crediti verso clienti

0

657

-657

-100

Strumenti finanziari derivati

875 953

784 649

91 304

12

Valori patrimoniali finanziari al valore equo

2 231 273

2 158 223

73 050

3

Valori patrimoniali finanziari disponibili per l’alienazione

4 543 969

3 611 479

932 490

26

Partecipazioni a società associate

2 894 321

2 895 487

-1 166

0

140 497

130 574

9 923

8

Beni patrimoniali Attivi immateriali

511 418

377 469

133 949

35

Determinazione di ratei e risconti

130 738

108 511

22 227

20

Crediti fiscali latenti

65 421

85 691

-20 270

-24

424 347

402 643

21 704

5

35 752 449

34 239 235

1 513 214

4

713 864

784 209

-70 345

-9

27 065 323

25 492 928

1 572 395

6

Strumenti finanziari derivati

818 894

1 045 516

-226 622

-22

Impegni finanziari al valore equo

429 657

455 809

-26 152

-6

Altri valori patrimoniali Totale degli attivi

Passivi Debiti verso banche Debiti verso clienti

2 025 287

1 899 376

125 911

7

Determinazione di ratei e risconti

Impegni garantiti per scritto

76 183

74 495

1 688

2

Impegni fiscali correnti

15 579

50 024

-34 445

-69

7 174

5 798

1 376

24

866 776

1 007 528

-140 752

-14

90 282

109 679

-19 397

-18

32 109 019

30 925 362

1 183 657

4

Impegni fiscali latenti Altri debiti Accantonamenti Totale capitale di terzi

Capitale proprio Capitale della fondazione Riserve di utile Differenza di cambio

339 044

339 044

0

0

2 089 638

1 914 982

174 656

9

-61 710

-49 789

-11 921

24

Altre riserve

1 276 125

1 109 305

166 820

15

Totale di capitale proprio e riserve attribuibili a detentori di capitale proprio della LGT

3 643 096

3 313 542

329 554

10

334

331

3

1

3 643 430

3 313 873

329 557

10

35 752 449

34 239 235

1 513 214

4

Quote di minoranza

Totale capitale proprio

Totale dei passivi

32 Cifre e fatti

Patrimoni amministrati Patrimoni amministrati (mio. CHF) I seguenti patrimoni amministrati sono presentati conformemente alle disposizioni della Legge sulle banche del Liechtenstein.

Patrimoni in fondi amministrati in proprio

2016

2015

26 949

25 547

Patrimoni con mandato di gestione

44 192

32 658

Altri patrimoni

80 960

71 136

152 101

129 341

13 439

12 966

19 687

8 882

11 668

8 882

8 019

0

Totale dei patrimoni amministrati (inclusi i conteggi doppi) di cui conteggi doppi

Afflusso netto di patrimoni di cui nuovi mezzi di cui mediante acquisizione

Patrimoni in fondi amministrati in proprio

Conteggi doppi

Questa voce contiene i beni di tutti i fondi di investimento

Questa voce contiene quote di fondi di investimento amministrati

attivamente distribuiti dalla LGT.

in proprio, nonché determinati valori patrimoniali contenuti nel patrimonio con mandato di gestione.

Patrimoni con mandato di gestione Nel computo dei patrimoni con mandato di gestione sono

Patrimoni in custodia

presi in considerazione i beni patrimoniali dei clienti, il valore

I patrimoni in custodia non sono inclusi nei patrimoni.

equo dei titoli, gli strumenti del mercato finanziario, i metalli preziosi e gli investimenti fiduciari presso altre banche. La voce include i beni depositati presso società del gruppo, ma anche presso altre banche, per cui le società del gruppo dispongono di mandato di gestione. Altri patrimoni Nel computo degli altri patrimoni sono presi in considerazione i beni patrimoniali dei clienti, il valore quo dei titoli, gli strumenti del mercato finanziario, i metalli preziosi e gli investimenti fiduciari presso altre banche. La voce contiene valori patrimoniali per i quali viene esercitato un mandato di gestione o di consulenza.

33

Dotazione di capitale proprio

L’adeguatezza dei mezzi propri e il loro utilizzo vengono moni-

Le quote di capitale misurano l’idoneità dei mezzi propri attra-

torati dal gruppo e dalle singole unità operative. A partire dal

verso il confronto dei mezzi propri computabili del gruppo con

1° febbraio 2015, il calcolo della dotazione regolamentare di

le posizioni di bilancio, fuori bilancio e di mercato ponderate in

capitale proprio ha luogo secondo il Regolamento (UE) no.

funzione del loro rischio relativo. La ponderazione dei valori

575/2013 relativo ai requisiti prudenziali per gli enti creditizi

patrimoniali ha luogo secondo una classificazione delle singole

e le imprese di investimento (CRR) e la Direttiva 2013/36/

posizioni di rischio. Da ciò risultano, dopo la moltiplicazione con

UE sull’accesso all’attività degli enti creditizi e sulla vigilanza

fattori di conversione definiti a livello regolamentare, le posizioni

prudenziale sugli enti creditizi e sulle imprese di investimento

di bilancio ponderate al rischio. Anche le posizioni fuori bilancio

(CRD 4), ed eventualmente in conformità alla loro applica-

e di rischio d’insolvenza vengono a loro volta ponderate in

zione al diritto del Liechtenstein. Il requisito minimo in termini

funzione dei rischi. Il rischio di mercato viene calcolato secondo

di capitale proprio ammonta all’8 percento degli attivi ponde-

l’approccio standard.

rati in funzione dei rischi. Questa percentuale è composta dal 4.5 percento di capitale di base di classe 1 (capitale CET1)

Tutti i risultati si basano sulla completa attuazione del quadro

e dall’1.5 percento di capitale di base aggiuntivo. La LGT è

giuridico definitivo del CRR e della CRD 4 nell’Unione europea.

tenuta inoltre a soddisfare un requisito in termini di riserva

Nella determinazione dei risultati non sono state pertanto conside-

di capitale pari al 5 percento (2.5 percento di riserva per la

rate le regole di transizione vigenti. Durante il periodo contabile,

conservazione del capitale e 2.5 percento di riserva contro i

il gruppo e le sue unità disciplinate a livello individuale hanno

rischi sistemici). L’intero requisito in termini di riserve di capitale

soddisfatto tutti i requisiti in termini di capitale proprio imposti

deve essere soddisfatto mediante capitale di base (CET1).

dall’esterno. La tabella seguente illustra la dotazione di capitale proprio del gruppo calcolata secondo le prescrizioni legali:

Mezzi propri computabili (in migliaia di CHF) Capitale di base di cui quote di minoranza Altre deduzioni dal capitale di base

2016

2015

3 643 430

3 313 873

334

331

-83 457

15 042

Valori patrimoniali immateriali

-511 418

-377 469

Capitale di base di classe 1

3 048 554

2 951 446

capitale di base aggiuntivo

0

0

3 048 554

2 951 446

0

23

3 048 554

2 951 469

Capitale di base capitale complementare Mezzi propri computabili

Capitale proprio richiesto (in migliaia di CHF)

Approccio

Rischi di credito

Standard

929 625

904 331

Rischi di mercato

Standard

92 237

100 395

168 264

152 694

17 951

17 863

1 208 077

1 175 283

20.2%

20.1%

Rischi operativi

Indicatore base

Rischio di adeguamento della valutazione del credito

Standard

Totale

Quota di capitale proprio 1 1

2016: quota di capitale di base di classe 1: 20.2%; quota di capitale di base: 20.2%; quota del capitale globale: 20.2%

34

LGT Bank SA

LGT Bank AG, Dublin Branch

LGT Bank (Singapore) Ltd.

Herrengasse 12, FL-9490 Vaduz

Third Floor, 30 Herbert Street

3 Temasek Avenue

tel. +423 235 11 22, [email protected]

Dublin 2, Ireland

#30-01 Centennial Tower

tel. +353 1 433 7400, [email protected]

Singapore 039190

LGT Bank AG

tel. +65 6415 3800, [email protected]

Zweigniederlassung Österreich

LGT Vestra LLP

Bankgasse 9, A-1010 Vienna

14 Cornhill, London, EC3V 3NR

LGT Bank (Hong Kong)

tel. +43 1 227 59-0, [email protected]

tel. +44 203 207 8000

4203 Two Exchange Square

[email protected]

8 Connaught Place Central

LGT Bank (Svizzera) SA

G.P.O. Box 13398, Hong Kong

Lange Gasse 15, Casella postale

tel. +852 2868 0201, [email protected]

CH-4002 Basilea tel. +41 61 277 56 00, [email protected]

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dovute ai corsi e ai tassi di cambio, nonché le oscillazioni dei rendimenti a seguito di un andamento sfavorevole per l’investitore non possono essere esclusi. Sussiste la possibilità che l’investitore non si veda ritornare l’intero importo della somma da lui investita. Escludiamo senza limite alcuno ogni responsabilità per perdite e/o danni di qualsiasi genere – diretti, indiretti o conseguenti – che dovessero insorgere in seguito all’uso della presente pubblicazione. La presente pubblicazione non è destinata a persone sottoposte a un ordinamento legale, che ne ha vietato la diffusione o ha subordinato quest’ultima ad autorizzazione. Le persone che giungono in possesso della presente pubblicazione devono perciò informarsi in merito a eventuali limitazioni e osservarle.

Artista ignoto, «Vaso a balaustro Imari», particolare, primo XVIII sec.

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