Verwaltungs- modernisierung - Ministerialkongress

Verwaltungs- modernisierung - Ministerialkongress

Eine Sonderveröffentlichung von © mophoto/myfoto7/Fotolia.com [M] 2016/2017 Verwaltungsmodernisierung: Blühende Landschaften oder dürre Wüsten? Ein...

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Eine Sonderveröffentlichung von

© mophoto/myfoto7/Fotolia.com [M]

2016/2017

Verwaltungsmodernisierung: Blühende Landschaften oder dürre Wüsten? Ein neues Denken ist erforderlich.

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Grußwort

Inhalt 4/5 Der demografische Wandel als Treiber 6/7 für IT-Konsolidierung Jobfamilien als mächtiges Instrument 8 nachhaltig agiler Personalplanung In der Zukunft 9 angekommen Impressionen vom 10/11 21. Ministerialkongresses Woran erkennt man blühende 12 Landschaften der Digitalisierung Digital Ecosystem 13 Management Warum wir (k)eine neue 14/15 Governance brauchen Was wir von Autobauern und Bäckermeistern 16 für eGovernment-Angebote lernen könnten Katze geht 17 immer Verhilft eIDAS der Online-Authentifizierung 18 zum Durchbruch? Big Data – Heilsbringer für die 19 öffentliche Verwaltung? Sind die Krankenkassen den 20 Behörden voraus? Neue Vergaberegelungen – noch führen sie nicht zu einer wirtschaftlicheren Beschaffung 21 Blockchain: Ein Ansatz zur Digitalisierung 22 von Prozessen und öffentlichen Registern? Interview zum Geoporteal 23 geoadmin.ch Informationsmanagement bei der 24 Polizei – wo ein Wille ist Eins ist sicher – 25 der nächste Angriff Behördenschnelltest 26 Welcher Innovationstyp sind Sie? Behördensprech versus Beraterbla 27 Den demografischen Wandel managen und den war for talents gewinnen

Liebe Leserinnen und Leser, die Verwaltungsmodernisierung in Deutschland steht an einem Scheideweg. Wohin geht die Reise – blühende Landschaften oder trostlose Wüste? Blühende Landschaften entstehen, wenn wir endlich begreifen, dass die Modernisierungsstrategien nicht den tradierten und kleinteiligen Strukturen folgen dürfen, die nicht alleine durch den Föderalismus bedingt sind, sondern sich auch in einer Vielzahl von Silos innerhalb der Verwaltungen, Rechenzentren, Portalen und Anwendungen fortsetzen. Die gute Nachricht ist, dass digitale Strategien sich über physische und rechtliche Silos hinaus planen, finanzieren und umsetzen lassen, ohne dabei die bestehenden organisatorischen und rechtlichen Strukturen zwingend verändern zu müssen. Jetzt braucht es nur ein neues Denken und Entscheider, die über ihren eigenen Bereich hinaus die digitalen Möglichkeiten erkennen. Werkstatt D – digital, demokratisch, demografieorientiert war das Motto des 21. Ministerialkongresses und bildet auch den Themenschwerpunkt dieser neunten Sonderausgabe. Wir möchten einen Beitrag liefern, ein neues Denken in der Modernisierung zu initiieren.

Viel Spaß bei der Lektüre und beim Entdecken neuer Möglichkeiten Ihr Jon Abele

IMPRESSUM Vogel IT-Medien GmbH August-Wessels-Straße 27 86156 Augsburg Tel. 0821/2177-0 Fax 0821/2177-150 eMail [email protected] Redaktion: Manfred Klein/mk (verantwortlich)

Chef vom Dienst: Manfred Klein Mediaberatung: Harald Czelnai, Sandra Schüller EBV: Carin Böhm Systembetreuung: Karl-Heinz Thiemann Geschäftsführer: Werner Nieberle Druck: Vogel Druck und Medienservice GmbH & Co. KG, Leibnitzstraße 5, 97204 Höchberg

Die Rechte an den Bildern und Grafiken liegen bei BearingPoint sowie bei BPA/Kugler (Dr. Ursula von der Leyen, Seite 4), Michael Voigt (STS Machnig, Seite 14), Swisstopo Schweiz (Seite 23) und DATEV eG (Dr. Robert Mayr, Seite 25)

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Demografischer Wandel

Den demografischen Wandel managen Vorbei ist die Zeit, in der der demografische Wandel in den Reformdiskussionen ein Thema am Horizont oder ein bloßes Schreckgespenst war. Er macht sich inzwischen sehr deutlich bei Unternehmen und Behörden bemerkbar. Insbesondere öffentliche Organisationen sind durch das hohe Durchschnittsalter der Belegschaft und die wachsende Konkurrenzsituation mit privatwirtschaftlichen Arbeitgebern betroffen. Die bereits laufenden demografischen Veränderungen erfordern ein langfristiges und strategisches Vorgehen unter Einsatz der notwendigen Instrumente, um mögliche negative Folgen der demografischen Entwicklung der Belegschaft abzumildern und zu minimieren. Demografische Veränderungen müssen in ihrer gesamten Komplexität analysiert und mit neuen Lösungen bedacht werden. Aus strategischer Perspektive muss sich die Organisation über mögliche Fachkräftelücken informieren und Maßnahmen ergreifen, um den notwendigen Nachwuchs und damit die Handlungsfähigkeit in den jeweiligen Aufgabenfeldern zu sichern. Hierfür nutzen zunehmend mehr Ressorts den Ansatz von Jobfamilien und führen Altersstrukturanalysen durch. Durch Kopplung beider Maßnahmen wird ein Frühwarnsystem etabliert, das die Vorhersage künftig entstehender Ressourcenlücken erleichtert und bessere Planbarkeit und Definition von Kompetenzprofilen für die notwendigen Einstellungskorridore ermöglicht. Ein demografiesensibles Personalmanagement richtet sich gleichermaßen mit spezifisch zugeschnittenen Maßnahmen an die älter werdende Belegschaft einerseits und

die Anforderungen der jungen Nachwuchskräfte andererseits. Nur so können Leistung und Motivation der verschiedenen Mitarbeitergruppen in der Organisation beibehalten sowie die Aufgaben der Behörde bedarfsgerecht erfüllt werden. Der Trend zur Konsolidierung der IT-Systeme ist bereits voll im Gange und wird sich in den kommenden Jahren weiter beschleunigen. Die auf Hochtouren laufende Digitalisierung erzeugte bereits einen hohen Konsolidierungsdruck, der durch den Verlust von Wissensträgern für die bisherigen, langjährig genutzten Technologien erheblich verstärkt wird. Dieser Druck ermöglicht aber auch das Abschneiden alter Zöpfe, die Neuausrichtung vormals komplexer IT-Landschaften und die Verbesserung von Anwenderfreundlichkeit, Automatisierung und Integration. Mit unterschiedlichen Ansätzen können die negativen Auswirkungen der demografischen Veränderung begrenzt und erheblich minimiert werden, um die positiven Effekte, die die demografische Entwicklung ebenfalls mit sich bringt, voll auszunutzen. Unter dem Dachthema „Demografischer Wandel“ werden in diesem Heft konkrete Handlungsoptionen aufgezeigt.

BearingPoint fragt - Entscheidungsträger antworten:

Wie gewinnen Behörden den „war for talents“? Die Bundeswehr ist – wie auch der öffentliche Dienst insgesamt – nicht bloß ein sicherer Versorger: Gerade im Wettbewerb um die klügsten Köpfe und geschicktesten Hände kann die Bundeswehr punkten, weil sie sinnstiftende Aufgaben und qualifizierende Beschäftigungsmöglichkeiten bietet. Dabei bricht die Bundeswehr im Rahmen der Arbeitgeberkampagne „Mach, was wirklich zählt“ selbstbewusst mit Klischees über die Bundeswehr und geht auf die jungen Menschen zu, indem sie zur Diskussion über den Dienst anregt. Dr. Ursula von der Leyen, Bundesministerin der Verteidigung

Mit interessanten Job-Profilen, guten Aufstiegschancen und einer wettbewerbsfähigen Bezahlung. Der öffentliche Dienst hinkt der Privatwirtschaft vor allem beim letzten Punkt momentan ziemlich hinterher. Wenn sich die geburtenschwachen Jahrgänge voll auf den Arbeitsmarkt auswirken, wird der Staat bei der Bezahlung einiges drauflegen müssen, um vor allem beim Werben um höher qualifizierte Berufseinsteiger mithalten zu können. Klaus Dauderstädt, Bundesvorsitzender, dbb beamtenbund und tarifunion

Demografischer Wandel

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... und den „war for talents“ gewinnen Der demografische Wandel ist keine zeitoffene Diskussion statistischer Daten. Er ist mit seinen Auswirkungen in allen Organisationen angekommen. Hinter demografischen Zahlen stehen immer älter werdende Belegschaften, Personen mit individuellen Lebensläufen, Fähigkeiten und Interessen. Langjähriger Berufserfahrung, hoher Arbeitsqualität, Verantwortungs- und Pflichtbewusstsein, menschlicher Reife und Gelassenheit stehen veränderte Leistungsfähigkeit, ein erhöhtes Gesundheitsrisiko und stellenweise auch eine geringere Technikaffinität gegenüber. Durch weniger Nachwuchs an qualifizierten Arbeitnehmern entstehen personelle Engpässe. Dem muss durch Förderung von Qualifikation, Gesundheit und Erhalt der Beschäftigungsfähigkeit entgegengewirkt werden. Im Schnittpunkt zwischen Behördenleitung und Belegschaft kommt dem Personalmanagement eine wichtige Aufgabe zu. Demografiesensible Personalarbeit trägt zum Vermeiden von Fluktuation, Dienst nach Vorschrift und Fehlzeiten bei. Zudem werden Motivation, Gesundheit und Arbeitgeberattraktivität erhöht. Das Personalmanagement muss die richtigen Instrumente zur Verfügung stellen und geeignete Maßnahmen in den einzelnen Handlungsfeldern ergreifen. Jedes dieser Handlungsfelder ist für die eigene Organisation zu prüfen und an die sich verändernden Bedingungen anzupassen. Neben der neuen Ausrichtung der wichtigen (weichen) Themen „Unternehmenskultur und Führung“ sind zum Beispiel bei der Gestaltung der Arbeitsund Leistungsbedingungen aufgabenkritische Prozesse zu initiieren. So werden Aufgaben oder Teilprozesse identifiziert, die künftig automatisiert und digitalisiert werden können und so einerseits zu Arbeitserleichterungen führen und andererseits Ressourcenfreiräume für andere Aufgaben schaffen. Beim Herausarbeiten der Potenziale für eine breiter ausgerichtete Personalarbeit ist wichtig: & Ältere Beschäftigte sind nicht als Belastung zu begreifen, ihre Erfahrungen sind durch bewussten, gezielten Einsatz zu nutzen. & Jüngeren Beschäftigten sind Anreize zu bieten, um sie an die Organisation zu binden und deren Potenzial auszuschöpfen. & Arbeit und Arbeitsumfeld sind so zu gestalten, dass die Leistungsfähigkeit der Behörde auf Dauer abgesichert ist. Voraussetzung für die erfolgreiche Umsetzung eines demografiesensiblen Personalmanagements ist die Vereinbarung konkreter Maßnahmen, die in enger Zusammenarbeit mit den Beschäftigten der Organisation erfolgen sollte.

Unternehmenskultur und Führung Diversity- und gendergerechte Kultur Wertschätzungstraining Leitlinien der Kommunikation und Zusammenarbeit Kultur der offenen Tür/ Feedbackkultur Abbau/ Vermeiden von Stereotypen und Vorurteilen

Personalbeschaffung Adressatengerechtes Arbeitgeberimage Kanäle und Absprache in der Personalakquise Bewertungs- und Auswahlschemata (altersneutral, leistungsorientiert) Strategische Nachfolgeplanung

Personalentwicklung Standortbestimmungs-Workshops Perspektivgespräche Fachkarrieren Medientraining Know-how-Transfer: Tandems, Mentoring, Senior Trainer Weiterbildung mit besonderen Zeitbudgets Einsätze in überbetriebliche Kooperation

Betriebliche Gesundheitsförderung Ergonomische Arbeitsplatzgestaltung Gesundheitszirkel Stressintervention Wiedereingliederungsmanagement

Arbeitsgestaltung & Leistungsbedingungen Altersgemischte Gruppenarbeit Altersgerechte Arbeitsstrukturen (auch Rotation) Arbeitserweiterung Flexible Arbeitszeitgestaltung (auch Wahlarbeitszeiten)

Anreizsysteme Zielvereinbarungen Technische Arbeitshilfen Fähigkeitsorientierter Personaleinsatz Wolfgang Brauchler, BearingPoint

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Demografischer Wandel

Der demografische Wandel als Treiber für die IT-Konsolidierung

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In der Verwaltung wird sich der Trend zur Konsolidierung der IT in den kommenden Jahren weiter beschleunigen. Im Bund hat das Kabinett am 20. Mai 2015 (Grobkonzept zur IT-Konsolidierung Bund) die Eckwerte der IT-Konsolidierung und ein entsprechendes Gesamtprojekt beschlossen.

Auf Landes- und kommunaler Ebene wurde bereits im Jahr 2004 durch einen Staatsvertrag die Dataport als Anstalt des öffentlichen Rechts gegründet und als der Informations- und Kommunikations-Dienstleister der öffentlichen Verwaltung für die Bundesländer Hamburg, Schleswig-Holstein, Bremen und Sachsen-Anhalt sowie für die Steuerverwaltungen in Mecklenburg-Vorpommern und Niedersachsen etabliert. Auch in den anderen Bundesländern wirkt die IT-Konsolidierung – wie unter anderem die Gründung der IT-NRW (2009), ZIT-BB (2010), IT.Niedersachsen (2014) und BIT BW (2015) zeigt. Zudem haben alle Bundesländer inzwischen einen CIO oder IT-Beauftragten. Treiber einer IT-Konsolidierung sind nicht nur die steigende Komplexität der IT, die Notwendigkeit zur Gewährleistung der IT-Sicherheit, der Sicherstellung der Leistungs- und Steuerbarkeit oder der Wirtschaftlichkeit, zusätzlich bildet der demografische Wandel eine wesentliche Motivation für eine IT-Konsolidierung. Die demografischen Veränderungen haben bereits Auswirkungen auf die Arbeit in der IT in der öffentlichen Verwaltung. Die Zahl der nachrückenden Fachkräfte verringert sich zunehmend, das Durchschnittsalter der Mitarbeiter steigt beständig. IT-Fachpersonal ist auf dem heutigen Markt stark nachgefragt; eine marktgerechte Bezahlung stellt die öffentliche Verwaltung vor große

Herausforderungen. Zudem wird seit Jahren zu wenig in der Verwaltung selbst ausgebildet. In der Folge wächst das Risiko des Verlusts von spezifischem IT-Wissen, und die Leistungs- und Innovationsfähigkeit in der IT wird geschwächt. Kopfmonopole entstehen, und Wissen kann nicht mehr adäquat weitergeben werden. Die Nutzung der Demografie als Chance im Kontext der IT-Konsolidierung erfordert eine Neuausrichtung und bessere Vorbereitung der IT auf diesen Wandel. Diese Neuausrichtung muss die fachlichen IT-Bedarfe mit den IT-Konsolidierungsvorgaben in Einklang bringen und dabei mit einem auf die Anforderungen der Mitarbeiter ausgerichteten Veränderungsmanagement mitnehmen.

Demografie als Chance zur Verschlankung der IT-Landschaft nutzen Die Digitalisierung von Aufgaben und Arbeitsabläufen – beispielsweise im Haushalts- und Finanzwesen – stellt die öffentliche Verwaltung vor neue Herausforderungen. Auch hier geht das spezifische Wissen zu den etablierten Fach- und Vorverfahren durch den demografischen Wandel verloren. Die bisherigen, langjährig genutzten Technologien oder Programmiersprachen – die auch moderne Weblösungen kaum unterstützen – werden zudem nicht mehr gelehrt, ein Wissenstransfer kann so nicht mehr

Demografischer Wandel

stattfinden. In vielen Projekten wurde hier ein Ausweg in der Konsolidierung der Systeme gesucht, indem die Fachund Vorverfahren direkt in die ERP-Systeme überführt und integriert wurden (etwa die Finanz- und Anlagenbuchhaltung, Beschaffung, Controlling usw. in ein integriertes SAP-Verfahren). Erschwerend entwickelten sich Systeme früher oft erheblich auseinander, und es entstand eine komplexe Landschaft mit Kernsystemen und vielen Vorsystemen einschließlich notwendiger Schnittstellen. Dies führt in vielen Organisationen zur Einsicht, dass diese Landschaften kaum noch steuerbar und wartungsfähig und gerade bei organisatorischen Änderungen und den damit notwendigen Systemumstellungen wenig anpassungsfähig sind. Grundsätzlich sind große Konsolidierungsvorhaben immer mit erheblichen Aufwänden und Risiken verbunden. Diese nehmen jedoch noch zu, wenn das spezifische Wissen zu den Fach- und Vorverfahren aufgrund des demografischen Wandels nicht mehr zur Verfügung steht. Der Umstellungsaufwand und die besonderen demografischen Herausforderungen dürfen jedoch nicht dazu führen, dass die unausweichliche Konsolidierung gemieden wird. Den hieraus entstehenden Risiken lässt sich mit folgenden Maßnahmen entgegentreten: & Entwicklung einer ganzheitlichen und langfristigen IT-Strategie und klare Fokussierung auf deren Um-

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setzung unter Berücksichtigung des demografischen Wandels & Kontinuierliches Veränderungs- und Wissensmanagement & Überprüfung der strategisch relevanten Anwendungen auf Entwicklungsmöglichkeiten & Frühzeitige Planung von davon abgeleiteten Projekten zum Um- oder Rückbau von Insellösungen & Umfassende Einbindung der langjährigen Wissensträger und Abschätzung der langfristigen Personalbedarfe in der IT (Alternativenbetrachtung) & Konsequente Zusammenarbeit von IT- und Fachseite – von der Planung bis zur Umsetzung & Regelmäßige Überprüfung der fachlichen Bedarfe und ggfs. Reduzierung der notwendigen Systeme Entlang dieser sieben Maßnahmen lassen sich auch in der IT-Konsolidierung die Risiken reduzieren und aus dem demografischen Wandel Chancen für die eigene Organisation in der Behörde ableiten. BearingPoint unterstützt und begleitet zahlreiche Vorhaben zur IT-Konsolidierung der öffentlichen Hand und schlägt durch interdisziplinäre Teams (etwa IT, Organisation und Change Management) die Brücke zwischen den zahlreichen Beteiligten auf der Verwaltungsseite.

Christoph Steens, BearingPoint

Matthias Schrameier, BearingPoint

Der 30-Sekunden-Selbsttest für Ihre Behörde.

Welcher Innovationstyp sind Sie?

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Lesen Sie weiter auf Seite 99

Ja

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„Es ist nicht Deine Schuld,

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dass die Welt ist, wie sie ist. Es ist nur Deine Schuld, wenn sie so bleibt“ Die Ärzte

Ja

Wollen Sie Ihr Innovationsmanagement besser strukturieren?

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Stabsstelle Innovation

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Roundtable Innovation (IT- und Fachabteilungen)

Ideenmanagement mit den Mitarbeitern

Sehr Gut. 100 Punkte. Wählen Sie eine Gewinnkategorie: Ja

A) Perfekte Organisation B) Musterbehörde C) „Optimierte“ Antworten

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Demografischer Wandel

Jobfamilien als mächtiges Instrument nachhaltig agiler Personalplanung Der Demografiegipfel der Bundesregierung 2017 ist in Sichtweite. Im Hinblick darauf hat sich die Bundesverwaltung auf den Weg gemacht, die vereinbarten Ziele zu erreichen: Immer mehr Ressorts definieren Jobfamilien und führen Altersstrukturanalysen durch. Ihr Nutzen liegt aber nicht nur in der Vorhersage künftiger Lücken nach Kompetenzprofilen und den resultierenden Einstellungskorridoren – was steckt also konkret hinter dem Jobfamilienkonzept? Jobfamilien fassen ähnliche und vergleichbare Tätigkei& Droht Know-how-Verlust? Wie kann er verhindert ten der Beschäftigten in Kategorien zusammen. So erwerden? möglichen sie eine höhere Transparenz, die die Ver& Werden größere Alterskohorten gemeinsam gleichbarkeit von Stellenprofilen und Tätigkeiten über ausscheiden? Organisationseinheiten hinweg ermöglicht. Mehr- und & Treten Gesundheits- oder Qualifikationsprobleme geMinderbedarfe können schnell identifiziert und Persohäuft auf? nalplanung und -entwicklung zielgerichtet gestaltet wer& Wie kann die Leistungs- und Innovationsfähigkeit der den. Mit Jobfamilien können Wissen, Fähigkeiten und Älteren erhalten und gefördert werden? Fertigkeiten der Beschäftigten optimal eingesetzt und anforderungsspezifisch gefördert werden. In Verbindung mit Jobfamilien können diese Fragen für Jobfamilien bieten viele Vorteile: Sie dienen als strateeinzelne Beschäftigtengruppen gezielt beantwortet und gisches Instrument der Personalplanung, sie bieten die differenzierte Maßnahmen ergriffen werden. GemeinMöglichkeit zur Bildung nichtpersonalisierter Anfordesam helfen Jobfamilien und Altersstrukturanalysen, die rungs- und Qualifikationsprofile unterschiedlicher StelHerausforderungen der demografischen Entwicklung für len und ermöglichen Synergieeffekte. Darüber hinaus Organisation frühzeitig zu erkennen und anzugehen. strukturieren sie Aufgaben und Laufbahnen der Organisation, ermöglichen die Vergleichbarkeit und Steuerbarkeit unterschiedlicher Beschäftigtengruppen. Durch die Reduktion auf nur relevante JobfaNichtpersonifizierte milien sind der Erhebungs- und der späAnforderungs- und tere Pflegeaufwand gegenüber dem zuQualifikationsprofile kunftsfähigen Nutzenpotenzial vertretbar. Nach einheitlichen Kriterien Kompatibilität Strategisches definiert, bieten sie ein mächtiges zu PersonalInstrument Instrument nachhaltig agiler Permanagementder Personalsonalplanung. systemen planung Über die Altersstrukturanalyse auf Basis der Jobfamilien setzen wir uns intensiver mit dem „Altersthema“ auseinander. Sie JOBFAMILIEN bildet ein Frühwarnsystem, das EffizienzVergleichbeispielsweise Qualifizierungssteigerung barkeit der bedarf, drohende personelle Engund Synergien Tätigkeiten pässe oder eine notwendige Nachdurch Dynamik folgeplanung bei anstehendem BeStrukturierufsaustritt Älterer frühzeitig anzeigt. rung ähnlicher Mit der Betrachtung der Gegenwart Tätigkeitsprofile, wird zugleich ein Blick in die Zukunft geEntwicklungswege wagt. Eine Altersstrukturanalyse liefert umund Laufbahnen fangreiche Informationen. Vor allem aber wirft sie Fragen auf, beispielsweise:

Thomas Heße, BearingPoint

Demografischer Wandel

© tashatuvango/Fotolia.com

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In der Zukunft angekommen Disruptive Veränderungen stellen besondere Herausforderungen an Führungskräfte zur Sicherstellung der strategischen Handlungsfähigkeit. Kein Tag vergeht, an dem nicht in Medien über den rasanten Technologiewandel, die unaufhaltsam fortschreitende Digitalisierung in allen Lebensbereichen sowie über die „neue Gründerzeit“ mit ihren innovativen Startup-Ideen berichtet wird. Dabei wird deutlich, dass diese technischen und digitalen Innovationen nicht mehr vor tradierten Branchengrenzen haltmachen. Fest abgesteckte Grenzen verschieben sich plötzlich oder drohen sogar vollständig zu verschwinden. Für Unternehmen, wie öffentliche Organisationen, bedeuten diese drohenden disruptiven Veränderungen gleichsam Chance und Fluch. Hinzu kommt, dass die heutigen Organisationen aus einer Mehrgenerationenbelegschaft bestehen, deren Selbstverständnis von Arbeitsplatz und Arbeitserledigung, Beruf, Freizeit und Familie in Teilen weit auseinanderklaffen. Der demografische Wandel wird dies in den kommenden Jahren auf brisante Weise verstärken und neue Organisationsformen und -kulturen prägen – bewusst oder unbewusst. Es bedarf keines wachen Auges mehr, um zu begreifen: Wir sind in der Zukunft angekommen – und sogar schon mitten drin. Insbesondere für Organisationen der öffentlichen Hand stellt sich in diesem Kontext die Frage nach der Sicherstellung der strategischen und operativen Handlungsfähigkeit. Die bisherigen Formen von Führung, und damit Planung, Entscheidung und Steuerung, bedürfen eines an die aktuellen und zukünftigen Rahmenbedingungen angepassten Führungsdialoges und -handelns. Das

„Verwalten des gesetzlichen Auftrags“ hat ausgedient und muss Platz schaffen für organisationsspezifische Führungsmodelle. In einer von BearingPoint initiierten Umfrage zur „Strategischen Steuerung und Controlling in der Bundesverwaltung“ wurde eindeutig die Wichtigkeit einer Strategischen Planung und Steuerung für Organisationen geäußert. Jedoch werden die Führungskräfte nur unzureichend auf diese Anforderungen und Aufgaben vorbereitet. Rund 60 Prozent der Teilnehmer gaben an, zwar über Know-how auf dem Gebiet der strategischen Planung zu verfügen, aber dieses Wissen nicht in der Praxis anzuwenden oder mangels methodischer Erfahrung einsetzen zu können. Führungskräfte der öffentlichen Hand stehen vor der Herausforderung, das Führungsmodell und -system auf den Prüfstand zu stellen und ggf. neu auszurichten. Dies muss aber einhergehen mit einer systematischen Führungskräfteentwicklung, um die entsprechend notwendigen Kompetenzen für eine strategische und operative Handlungsfähigkeit der Organisation langfristig sicherzustellen.

Die ausführlichen Umfrageergebnisse können Sie hier anfordern:

[email protected]

Frank Henrich, BearingPoint

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Ministerialkongress

Werkstatt “D” – digital, demokratisch, demografieorientiert … unter diesem Motto arbeiteten die knapp 200 Teilnehmer während zweier intensiver Kongresstage an einer nachhaltigen Digitalisierung und Modernisierung der öffentlichen Verwaltung.

Staatsminister Prof. Dr. Helge Braun eröffnete den 21. Ministerialkongress und skizzierte den Weg der Bundesregierung zum ‚smart government‘.

Es wurde auch dieses Jahr wieder viel erarbeitet, diskutiert und auch gelacht.

Ob das ITZBund Beschleuniger oder Bremse der IT-Entwicklung im Bund sein wird, diskutierten unter der Moderation von Juliane Weber (BearingPoint), Hans-Georg Göhring (ITZBund), Peter Batt (BMI) und Ingo Engelhardt (BA).

Der Publikumspreis des 15. eGovernment-Wettbewerbs ging an die Deutsche Rentenversicherung Bund und das Projekt „Re-Design der Prüfdienstverfahren – Elektronisch unterstütze Betriebsprüfung (euBP)“. Den zweiten Platz belegt das Eisenbahn-Bundesamt für „eGovernment im EBA (DOWEBA)“. Bronze geht an die AOK Nordost mit dem Projekt „Webbasiertes Meldeverfahren für Asylbewerber“.

Ministerialkongress

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Dr. Johannes Ludewig, Vorsitzender des NKR leitete mit seiner Rede zur Diskussion „Disruption in der Verwaltung“ über.

Eine aufregende Diskussion über die disruptive Situation in der Verwaltung und den Nutzen für Organisationen führten Christoph Verenkotte (Bundesverwaltungsamt), Sandra Kothe (Deutscher Beamtenbund), Dr. Rolf Alter (OECD) und Dr. Johannes Ludewig (Nationaler Normenkontrollrat).

Im Rahmen des Kongresses gab es viele Gelegenheiten zum Austausch und Networking.

Politik hautnah erlebten die Gäste der Abendveranstaltung im Abgeordnetenrestaurant, zu der Dr. Reinhard Brandl, MdB, begrüßte.

Ein positives Resümee der letzten acht Monate ITZBund zog Hans-Georg Göhring (Direktor des ITZBund) und wagte einen Blick in die Zukunft der IT-Konsolidierung.

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Digitalisierung

Woran erkennen wir blühende Landschaften der Digitalisierung ... wo blicken wir auf dürre Wüsten? Leicht auffindbare Dienstleistungen entlang des Nutzer-Mehrwertes gestaltet und von Kunden intensiv abgerufen – so kann man sich eine saftige Wiese in der Digitalisierungslandschaft vorstellen. Nicht immer wird der Mehrwert eines Angebots so deutlich wie bei Geoportalen. Die Schweizer Lösung ist hier ein gutes Beispiel, wie behördenübergreifend Geodaten einer Wertschöpfungsmehrung zugeführt werden. So entstehen Big Data-basierte Angebote, die ihren vollen Ertrag meist erst durch die Kombination von unterschiedlichen Datenquellen entwickeln. Mit kräftig gedüngten Verwaltungsportalen nehmen die Behörden neuen Anlauf ihre Angebote den Kunden schmackhafter zu machen. Die Öffnung des Vertrauensdienste-Marktes durch eIDAS weckt zudem Hoffnung, der bisher dahinvegetierenden elektronischen Authentifizierung zur Blüte zu verhelfen. Ein Blick auf die erfolgreichsten Internetunternehmen zeigt jedoch, dass wohl erst ein bunter Strauß von Behörden-Services – verbunden mit pfiffigen privat generierten Diensten – den bahnbrechenden Erfolg verspricht. Solche „digital ecosystems“ muss der Staat ja nicht selbst betreiben. Doch was bedeutet dieser Ansatz für die Governance einer digitalen Verwaltung?

© Anton Petrus/Robert Schneider/Fotlolia.com

Und müssen sich die Mitarbeiter selbst social medial mehr einbringen? Blicken wir auf die an den Staat angrenzenden Grundstücke wie zum Beispiel die Krankenkassen, finden wir auch dort noch viel dürre Stellen, die aber bereits sehr intensiv beackert werden. Vom schlechten Ruf der anonymen Bitcoin-Anwendung befreit, wächst mit Blockchain ein neues Heilkraut gegen die bisher nur schwer digitalisierbaren Prozesse zu öffentlichen Registern und hoheitlichen Dokumenten. Digitalisierung bedarf spezifischer Kompetenzen, die der Staat (wie der Landwirt sein Saatgut) beim besten Fachbetrieb einkauft. Hier bietet das aktualisierte Vergaberecht neue Chancen, die Qualität der Leistungen besser zu berücksichtigen. Nur hochwertiges Saatgut führt zu gutem Ertrag! Wir sind gespannt, wann die Digitalisierungswüste verschwindet und sich aus den vielen blühenden Digitalisierungsbeispielen und einzelnen Oasen eine flächendeckende Wiese entwickelt!

Digitalisierung

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Digital Ecosystem Management Von Apple bis Alibaba, von Amazon bis Airbnb – die heutigen Wachstumsstars der Wirtschaft haben alle dasselbe Geschäftsmodell: Sie schaffen digitale Plattformen, auf denen sie pulsierende Ökosysteme von Verbrauchern, Produzenten und Innovatoren managen und in Gewinn umwandeln. Sie nutzen die Ressourcen und die Kreativität anderer Menschen, um innovative Lösungen für die Märkte zu finden und steigern somit die Nachfrage nach ihren eigenen Kernprodukten und –dienstleistungen. Eine offene Plug-and-Play-Infrastruktur, eine intensive vorausschauende Pflege ihrer Ökosysteme und das Sammeln von Daten zur kontinuierlichen Optimierung der Geschäftsmodelle bilden die zentralen Erfolgsfaktoren. Möglich wird dies durch ein „Digital Ecosystem Management (DEM)“ unter Einsatz extrem flexibler Plattformen, die es erlauben, schnell neue Anwendungen zu generieren und eigene und fremde Dienstleistungen auf ein und derselben Plattform für Diensteanbieter und Nutzer mit höchst unterschiedlichen Prozess- und Abrechnungsmodellen anzubieten.

Welche Chancen bietet ein „Digital Ecosystem Management“ für die öffentliche Verwaltung? Der Ruf nach nachfrageorientierten IT-Angeboten und der politische Druck, die IT zu konsolidieren, erfordern immer stärker eine behörden- und verwaltungsebenenübergreifende Leistungserbringung durch Rechenzentren und andere öffentliche Dienstleister. Leistungen – wie zum Beispiel Clouddienste – müssen nach unterschiedlichen Modellen konzipiert, bereitgestellt und abgerechnet werden können. Hier eröffnet DEM völlig neue und flexible Kooperationsmöglichkeiten zwischen Behörden. Dabei können auch Lösungen von Drittanbietern

– seien es andere Behörden oder private Dienstleister – problemlos integriert werden. So werden innovative Formen der Arbeitsteilung zwischen öffentlichen Dienstanbietern ermöglicht und in der Summe Kosten reduziert. Ein Beispiel hierfür ist die Plattform, mit der die Europäische Kommission die von ihr genutzten Public- und Private-Clouddienste steuert. Die Plattform nutzt die von der BearingPoint-Tochter Infonova bereitgestellte Lösung R6. Ein weiterer Einsatzbereich für DEM ergibt sich dort, wo die Verbreitung neuer Dienste immer wieder daran scheitert, dass mit jedem Dienst Infrastrukturen neu konzipiert und teuer implementiert werden müssen. Probleme, die typischerweise den Ausbau von Smart Cities begrenzen: Unter Beteiligung einer Vielzahl unterschiedler Player sind Daten zu generieren und bereitzustellen, Geschäftsmodelle und Anwendungen zu entwickeln und anzubieten sowie die Nutzung der Anwendungen zu steuern und abzurechnen. Im britischen Milton Keynes hilft ein solches DEM, viele verschiedene Anwendungen in einem Smart City System verfügbar zu machen und so wichtige Infrastrukturprobleme dieser schnell wachsenden Stadt zu mildern. BearingPoint bietet praktische Erfahrung und unabhängige Beratung in der Konzeption des DEM. Mit dem System Invonova R6 können wir – wo geeignet – zudem eine preisgekrönte technische Lösung zur Verfügung stellen, die sowohl in der Wirtschaft als auch in der öffentlichen Verwaltung erfolgreich im Einsatz ist.

Peter Liebscher, BearingPoint

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Digitalisierung

Warum wir (k)eine neue Governance brauchen Die Aufteilung der Zuständigkeiten in der Digitalisierung auf drei Bundesministerien (BMI, BMVI und BMWi) wurde von Skeptikern von Anfang an kritisiert. Grund genug, einmal bei Entscheidungsträgern in Bund und Ländern nachzufragen: „Braucht Deutschland ein Internetministerium?“ „Wir brauchen endlich eine klare Kompetenzverteilung und Federführung innerhalb der Bundesregierung. Denn bei einem Thema, welches über die Zukunft der Wettbewerbsfähigkeit unseres Landes entscheidet, sind klare Arbeitsprozesse und Strukturen von entscheidender Bedeutung. Und es müssen dazu auch in nachgeordneten Bereichen Kompetenzen im Bereich Digitalisierung gebündelt werden. Denn Politik ist auch Organisation.“ StS Matthias Machnig, Staatssekretär, Bundesministerium für Wirtschaft und Energie „Viele Köche verderben den Brei – das gilt auch in der Politik. Deshalb sollten die Themen rund um Breitbandausbau und Digitalisierung auf Bundesebene in einem Ministerium gebündelt werden. In Sachsen-Anhalt haben wir dies schon getan.“ Jörg Felgner, Minister für Wirtschaft, Wissenschaft und Digitalisierung des Landes Sachsen-Anhalt; und der CIO seines Landes, Staatssekretär Michael Richter, ergänzt: „Die Herausforderungen der Digitalisierung verlangen vom Staat ein einheitliches und nachhaltiges Handeln in unterschiedlichen Bereichen. Während das E-Government schon weitgehend normiert ist und immer weiter koordiniert wird und sich etabliert, rücken die jungen Digitalisierungsthemen wie Industrie 4.0, Wirtschaft 4.0 usw. allmählich in den Fokus von Politik und Verwaltung. Eine Bündelung an zentraler Stelle könnte dabei standardisierend wirken und die bereits bestehende föderale Kooperation des IT-Planungsrats ergänzen, ohne zusätzliche Gremien und Prozesse zu schaffen. Wichtig ist, dass Bund und Länder (und mit diesen auch die Kommunen) den Digitalisierungsprozess von Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Gesellschaft zeitnah aus einem Guss gestalten können.“

Für den Bund hat bereits das 2007 von BearingPoint und McKinsey entwickelte CIO-Konzept eine gute Grundlage für die Kompetenzen im Bereich IT und eGovernment gelegt. Diese müssen jetzt endlich konsequent umgesetzt und in Bezug auf die Digitalisierung weiterentwickelt werden. Aber auch Art. 91c Grundgesetz, der die Zusammenarbeit von Bund und Ländern im Bereich der Informationstechnik regelt, gibt schon eine Menge mehr her. Genutzt wird er allerdings bisher nur in Einzelfällen. Was kann hier für eine neue Governance getan werden? Deutschland zeichnet sich derzeit als digitaler Flickenteppich aus. Vielen kommunalen Rechenzentren und Kommunen fehlt es an der kritischen Masse, um ihren Kunden beziehungsweise Bürgern ein digitales Leistungsportfolio anzubieten, das wirtschaftlich ist und auf dem neuesten Stand der digitalen Möglichkeiten. VITAKO als Verband, der Bund und auch die Länder bemühen sich redlich, konnten bisher aber nicht ausreichend auf Konsolidierung und Homogenisierung der IT hinwirken. Die Arbeitsteilung ist nach wie vor die Ausnahme, die Leistungsverrechnung eine Herausforderung. Die Verknüpfung von Leistungen und Produkten wird aber die Zukunft des digitalen Erlebens sein. Der Erfolg von Unternehmen wie Apple oder Amazon ist heute getrieben von Plattformen, die den Nutzern eine Vielzahl an Möglichkeiten bieten, die häufig über das Leistungsportfolio des eigenen Unternehmens hinausgehen. In dieser Welt droht sich die öffentlichen Hand zu isolieren, indem ihre Leistungen nicht über privatwirtschaftliche Plattformen zu beziehen sind und sie ihrerseits keine privatwirtschaftlichen Leistungen auf ihren Plattformen anbietet. Mit diesem Grundsatz und dem immer noch stark vorherrschenden Wunsch der Behörden nach ihrer „eigenen“ IT werden Entwicklungen, zum Beispiel im Bereich Smart City, wo öffentliche Dienstleistungen nur einen kleinen Anteil beisteuern, nicht erfolgreich umgesetzt werden können. Die öffentliche Hand hätte es hier relativ einfach, wenn sie dem altbekannten Lebenslagenprinzip folgend ihre Dienstleistungen mit anderen verknüpfen würde. Der nationale Normenkontrollrat unter dem Vorsitz von Dr. Johannes Ludewig schreibt dazu in seinem jüngsten Gutachten mit dem Titel E-Government in Deutschland: Wie der Aufstieg gelingen kann:

Digitalisierung

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„Dafür brauchen wir eine Vereinbarung auf höchster politischer Ebene zwischen Bund, Ländern und Gemeinden – einen E-Government-Pakt Deutschland.“ Empfohlen wird ein neu gefasster IT-Staatsvertrag, der einen verbindlichen digitalen Servicestandard für Deutschland festlegt, ein gemeinsames Digitalisierungsbudget von Bund und Ländern sowie ein Digitalisierungsbüro im Kanzleramt. Das Gutachten erfasst die Situation im Kern. Im Detail mag man über die Einzelempfehlungen und ihre Umsetzungswahrscheinlichkeit diskutieren. Wesentlich ist aber, dass die Strukturen und Anreize in Deutschland für eine ressortübergreifende und föderale Zusammenarbeit nicht ausreichend sind und wir dringend eine Governance brauchen, die Deutschland voranbringt. Ob es ein Internetministerium geben sollte, ist schwer zu beantworten, da erfahrungsgemäß die Fachverwaltungen selbst die Digitalisierung ihrer Fachprozesse und Aufgaben umsetzen müssen. Unzweifelhaft ist allerdings, dass es mehr Koordination, mehr Zusammenarbeit und auch

eine zentrale Erweiterung der Kompetenzen für die Bundes-IT geben sollte, wie sie bereits im Konzept zur Schaffung des Bundes-CIO beziehungsweise Bundesbeauftragten für IT von BearingPoint vorgesehen war. Zusätzlich braucht es einen Staatsvertrag zwischen Bund und Ländern über eine zentrale Plattform, über die die Leistungen aller Kommunen, Länder und des Bundes, aber eben auch zu bestimmten Lebenslagen von privaten Dritten erreichbar sind. Das ist viel mehr als ein Portalverbund. Dafür braucht es nur einen Betreiber, für den die geeignete Governance zu finden ist. Die zentrale Plattform wäre mandantenfähig. Jedes Rechenzentrum, jede Kommune, jeder der Daten oder Services Dritten anbietet, kann einen Mandanten auf der Plattform stellen. Mittelfristig wird sich diese Plattform von selbst finanzieren. Es bedarf nur des politischen Willens und der Erfahrung, wie man unterschiedliche Parteien in einem digitalen Ökosystem vernetzt und die Spielregeln für dieses Ökosystem aussehen müssen.

Jon Abele, BearingPoint

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Was wir von Autobauern und Bäckermeistern für

E-Government-Angebote lernen könnten Ein pointierter Blick von außen. Es war ein hochkarätig besetztes Podium mit Vertretern von Bundes-, Landes- und Kommunalbehörden, das vor kurzem auf einer großen Konferenz über E-Government diskutierte. Der Moderator war sichtlich bemüht, ein harmonisches Miteinander zu erzeugen, sodass sich vorformulierte Statements wie Kettenglieder aneinanderreihten. Als Zuhörer fiel man dadurch in einen dösenden Zustand. Langsam verschwammen die Gesichter der Diskutanten und wurden durch neue Köpfe ersetzt. Zetsche, Krüger und Stadler erschienen plötzlich auf dem Podium, der Moderator nahm die Konturen von Frank Plasberg an. Es hatte sich eine hitzige Diskussion entwickelt, es ging um Absatzzahlen und Marktanteile. Jeder wollte beim nächsten Ranking des Autoabsatzes ganz oben stehen und zeigen, dass er nicht nur tolle Angebote und Produkte vorweisen kann, sondern diese vom Kunden auch angenommen und gekauft werden. Ein Aspekt, der in der Diskussion der Verwaltungsvertreter keine Rolle zu spielen schien. Wäre es nicht spannend – ähnlich wie beim Autoabsatz –, die Nutzungszahlen der digitalen Verwaltungsdienstleistungen monatlich zu veröffentlichen? Kämen die Parlamente dann auf allen Verwaltungsebenen vielleicht auf die Idee, nur noch für solche Digitalisierungsprojekte Investitionsmittel bereitzustellen, für die ein klares Ziel über die angestrebten Nutzungszahlen beschrieben wird? Würden sich dann Diskussionen über ein abgestimmtes Vorgehen, eine neue Struktur der föde-

ralen Zusammenarbeit, gemeinsame Finanzierung und neue Gremien völlig anders entwickeln? Auch zwischen den Verwaltungen ist ein – in der Industrie üblicher – wohltuender Wettbewerb um die erfolgreichsten Dienstleistungen ebenso sinnvoll wie Zusammenarbeit. Ziel sollte immer sein, dem Bürger möglichst viele Dienstleistungen „zu verkaufen“. Langsam ließ die sättigende Wirkung des Mittagsbuffets nach, und der Wunsch nach Kaffee mit Gebäck drang ins Bewusstsein. Süße Stückle – wie in der schwäbischen Wahlheimat, die ein pfiffiger Bäckermeister mithilfe eines Kundenbeirats ständig an den Geschmack der Bürger anpasst. Ein Nutzerbeirat zur Erfolgsverbesserung – ob der Ansatz des schwäbischen Bäckers auch für die Optimierung trockener Verwaltungsdienstleistungen funktionieren würde? Man könnte es ja versuchen. Auf dem Podium wurde es unruhig, jeder Teilnehmer durfte abschließend seine nächsten Schritte erläutern. „Wir werden zu unseren Angeboten jetzt auch Marketingkonzepte erstellen“, war das Credo der Diskutanten. Mehr Kundenmanagement ist ein guter Ansatz, der bereits bei der Auswahl und Ausgestaltung der eGovernment-Dienste berücksichtigt werden sollte.

Alexander Broj, BearingPoint

Digitalisierung

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„Katze“ geht immer Sind Sie in den sozialen Netzen aktiv? Ja. Nein. Vielleicht. Definiere „aktiv“! Definiere „sozial“! Richten Sie die Frage an mich. Soll ich aus beruflichen Gründen in die sozialen Netze, und wenn ja, wie? Die Antwort auf die Warum-Frage steht bereits fest. Ich muss mich in der Digitalisierung auf sich verändernde Arbeitsbedingungen einstellen. Die Vernetzung hilft unter anderem, mich schneller zu informieren und über die Grenzen meiner eigenen Organisation hinweg kooperativ zu denken und zu arbeiten. Auch in der Verwaltungskarriere verändern sich die Prozesse, auch hier dient das elektronische, soziale Netz immer mehr zur privaten Karriereabsicherung. Würden Sie über Facebook oder Parship berufliche Kontakte und Informationen suchen? Wollen Sie bei Xing oder LinkedIn fortlaufend Freundschaftsanfragen von zufälligen Messe- und Kongressbekanntschaften bekommen?

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Neben der Wahl des „richtigen“ sozialen Netzwerks für die beruflichen Kontakte ist die eigene Aktivität ein Schlüssel zum persönlichen Nutzen. Aber ohne Schweiß kein Preis. Auch im Digitalen. Mit meinen Beiträgen ge-

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stalte ich aktiv ein digitales Ich, das zu mir und meiner Arbeit passt. Mit meinen eigenen Beiträgen will ich vor die Lage kommen und will nicht nur auf Anfragen von Dritten reagieren. Wie machen es die anderen? Wie es vielleicht nicht geht, mag man manchmal bei Beratern sehen. Im Internet agieren (kommt vermeintlich von Agilität) sie oftmals ziemlich aktiv. Zu jedem Thema lässt sich ein Beitrag posten. Masse statt Klasse wäre eine Interpretationsmöglichkeit. Dazu bedienen sie sich (= re-tweet und like) auch mal ungefragt und unbedankt der Beiträge anderer, um diese dann quasi als die eigenen auszugeben. Meine Empfehlung: Gerade im sozialen Netz Original und Zitat differenziert wahrnehmen und im Zweifel dem originären Beitrag die Aufmerksamkeit schenken. Der Like-Klick fördert sicherlich die weitere Verbreitung im Netz, er liefert aber noch keinen eigenständigen Beitrag in einer professionellen Diskussion. Hier ist Eigenes gefordert, und das bedeutet auch im Digitalen eigene Arbeit und Zeit. Und wenn es dann trotzdem nicht klappt mit der gesuchten Akzeptanz und Aufmerksamkeit im sozialen Netz? Katze geht immer!

Freundschaftsanfragen und Kommentare bitte an www.xing.com/profile/Alexander_Schmid40 oder www.linkedin.com/in/alexanderernstschmid

Alexander Schmid, BearingPoint

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Digitalisierung

Verhilft eIDAS der OnlineAuthentifizierung zum Durchbruch? Zum 1. Juli 2016 wurde der in der eIDAS-Verordnung vorgegebene Umgang mit elektronischen Signaturen, Zeitstempeln und Siegeln europaweit zur Pflicht. Zum 19. September 2018 wird die elektronische Identifikation verbindlich geregelt. Insbesondere der Einsatz von Interoperabilitätsplattformen für ID-Dienste soll dabei die gegenseitige Anerkennung von unterschiedlichen notifizierten europäischen Identifizierungsmitteln durch die Mitgliedsstaaten ermöglichen. Somit könnte ein deutscher Personalausweis in einem griechischen Verwaltungsgang als sicheres Online-Authentisierungsmittel verwendet werden und umgekehrt. Eine weitere interessante Neuigkeit stellt die Einführung qualifizierter Organisationszertifikate dar, mit deren Hilfe die Erzeugung sogenannte qualifizierter elektronischer Siegel (QESI) möglich ist. Gemäß eIDAS sichert ein qualifiziertes Siegel die Unversehrtheit der gesiegelten Daten (Integrität) einerseits und weist deren Herkunft (Authentizität) andererseits nach. Auf diese Weise können sich auch Organisationen durch den Einsatz von QESI verlässlich authentisieren. Eine exemplarische Verwendung der neuen Möglichkeiten der Authentifizierung wurde im Rahmen eines Projektes einer Bundesbehörde zu Vertretungsregelungen bei Antragstellung prototypisch umgesetzt. Die Abbildung demonstriert das konzipierte Szenario. Ein Großkunde (zum   Beispiel ein Unternehmen) muss bestimmte Leistungen bei der zuständigen Behörde beantragen. Die Antragstellung wird im Namen des Kunden durch einen beauftragten Dienstleister vollzogen. Im Namen des Dienstleisters stellen dessen Mitarbeiter die einzelnen Anträge bei der Behörde für den Großkunden. Man geht davon aus, dass sowohl der Kunde als auch der Dienstleister ein qualifiziertes Organisationszertifikat besitzen und somit ein QESI, zum Beispiel mithilfe des qualifizierten Vertrauensdiensteanbieters (VDA), erzeugen können. Im ersten Schritt meldet sich der Großkunde beim VDA an und erzeugt eine Vollmacht (VO) für den Dienstleister für die Vertretung in Antragstellungsangelegenheiten bei der genannten Behörde. Die Vollmacht nimmt die Gestalt eines PDF-Dokuments (genauer PDF/A-3) an und beinhaltet eine menschenlesbare Repräsentation sowie ein maschinenlesbares Teil in Form einer XML-Datei. Im nächsten Schritt (2) wird die Vollmacht an den Dienst-

leister weitergeleitet. Dieser erzeugt in Schritt 3 eine Vollmacht, die auf der ersten VO basiert und die Vertretungsrechte an einem Mitarbeiter weitergibt (VO+V1). Die erstellte VO wird nun an den Mitarbeiter weitergeleitet (4). Durch Vorlage der Vollmachten kann er der Behörde online nachweisen, dass er den besagten Großkunden bei der Antragstellung vertreten darf (5). Die Behörde muss hierzu die einzelnen QESI (enthalten in VO+V1) sowie die Übereinstimmung der Identitätsdaten (zum Beispiel Umsatzsteuernummer, Handelsregister etc.) in den Vollmachtdaten und Siegelzertifikaten, sowie auch die Identität des Mitarbeiters, der sich mit seinem Personalausweis online ausgewiesen hat, prüfen. Die gezeigte Anwendung von elektronischen Vollmachten lässt sich leicht auf weitere Geschäftsfelder übertragen (etwa das Bankwesen, andere Behördengänge etc.). Ein weiterer Schritt wäre die Konzeption eines Sperrdienstes, der eine Sperrung einer erteilten Vollmacht sowie die Prüfung der Gültigkeit einer Vollmacht ermöglicht (analog zu Sperrdiensten für Signaturzertifikate). Möglicherweise würde die Anwendung der BlockchainTechnologie mit „Smart Contracts“ einen passenden Ansatz darstellen. So könnte auch die begrenzte Verwendung einer Vollmacht (etwa einmalig) realisiert werden.

Steffen Schwalm, BearingPoint

Tomasz Kusber, BearingPoint

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Digitalisierung

Big Data – Heilsbringer oder Teufelszeug? Die großen Nutzenpotenziale für Big Data in der öffentlichen Verwaltung sind vielfach beschrieben. Big Data beschleunigt Prozesse, ermöglicht Ansätze wie Smart City, erlaubt es bessere Entscheidungen zu treffen und dient einer faktenbasierten Politikgestaltung und Zielsteuerung. Die öffentliche Verwaltung stützt ihr Handeln auf eine Vielzahl von Daten. Dabei überwiegt die Nutzung verlässlicher und qualitätsgesicherter Informationen, wie sie zum Beispiel in Registern oder Datenbanken vorliegen. Durch die Nutzung weiterer Datenbestände und einer größeren Vielzahl und Bandbreite an Daten sowie die Verknüpfung dieser ließen sich jedoch viel größere Potenziale heben. Dies würde die Erfüllung der Definition von Big Data (drei „V“s) erst ermöglichen. Hier schließt sich die Frage an, ob die Verwaltung das soll oder darf. Vorab sind daher wichtige und zu Recht diskutierte Fragestellungen hinsichtlich der Privatsphäre sowie der rechtlichen und ethischen Grenzen zu klären. Wie kann ein Lösungsansatz aussehen? BearingPoint führte dazu im Auftrag der European Aviation Safety Agency (EASA) eine Machbarkeitsstudie durch. Im Kern ging es um die Frage, welche Stakeholder (Unternehmen, nationale Aufsichts- und andere Behörden) sich an einem Programm zur Sammlung und Analyse übergreifender Daten beteiligen würden, und welche Voraussetzungen gegeben sein müssten. Folgende Erfolgsfaktoren wurden ermittelt: & Die Teilnahme sollte auf freiwilliger Basis möglich sein. & Es wird eine klare übergeordnete Zieldefinition für das Programm benötigt, und Daten dürfen nicht für eine Beurteilung einzelner Akteure genutzt werden. & Es muss ein hohes rechtliches und technisches Datenschutzniveau eingehalten werden. & Es ist eine gemeinsame Governance erforderlich, die eine Einbindung aller Stakeholder gewährleistet.

Die Teilnahme auf freiwilliger Basis mag zunächst als hohe Hürde erscheinen. Im Rahmen der Machbarkeitsstudie für die EASA wurde jedoch festgestellt, dass 81 Prozent der befragten Stakeholder (potenzielle Datenlieferanten) das Programm unterstützen würden. Das positiv besetzte übergeordnete Ziel, Sicherheitsrisiken im Flugverkehr zu identifizieren und zu analysieren, hat hierzu wesentlich beigetragen. Diese Erkenntnisse können auch auf andere Bereiche der öffentlichen Verwaltung übertragen werden. Unter Berücksichtigung der Erfolgsfaktoren muss die Fokussierung auf einem für die Mehrheit der beteiligten Stakeholder positiv besetzten Nutzen liegen. Wenn es nicht um die Identifizierung von Steuersündern oder Sozialbetrügern, sondern beispielsweise um bessere Bildung, bessere Gesundheitsversorgung oder mehr Beschäftigung geht, ist eine hohe Bereitschaft zur Beteiligung und Unterstützung zu erwarten. Diese Chance sollte genutzt werden, um die Potenziale von Big Data zu heben, ohne gleich in der Hölle zu landen.

Big Data – eine Definition Unter Big Data werden Methoden und Technologien zur Erfassung, Aufbereitung, Speicherung und Analyse großer Datenvolumen verstanden. Ein wesentlicher Aspekt sind hierbei die sogenannten drei „V“s: Volumen, Varietät und Velocity (Geschwindigkeit). Big Data benötigt ein hohes Volumen an Daten mit großer Vielfalt oder Varianz, die möglichst schnell empfangen und gesammelt werden.

Stephan Weber, BearingPoint

Digitalisierung

Sind die Krankenkassen den Behörden voraus? Auch in Krankenkassen gewinnt die Digitalisierung immer mehr an Bedeutung und verspricht neben der Optimierung interner Arbeitsabläufe auch eine Verbesserung der Versorgung und des Kundenservice. BearingPoint wollte wissen, wo Krankenkassen in der Digitalisierungsdiskussion stehen und fragte die IT-Verantwortlichen ausgewählter Krankenkassen (AOK, IKK, BKK und Ersatzkassen). Der Fokus lag auf vier Themenschwerpunkten, zu denen eine Einschätzung zum Digitalisierungsgrad in den Krankenkassen heute und in fünf Jahren abgegeben wurde. Die Ergebnisse lassen auf einen noch stark ausbaufähigen Digitalisierungsstatus der Datenverarbeitungsprozesse in den befragten Krankenkassen schließen. Sowohl bezüglich des Scannens von papierbasierter Kommunikation, der Dunkelverarbeitung, der elektronischen Kundenakte als auch bezüglich Big Data Analysis sind zwar bereits erste digitale Verarbeitungsprozesse vorhanden, eine vollständige Integration in allen Bereichen der Krankenkasse besteht jedoch noch nicht. Alle Befragten sind aber der Meinung, dass Backend, Frontend und Workflow in den nächsten fünf Jahren vollständig automatisiert und integriert sein werden. Auch die Digitalisierung der Kommunikation mit den Versicherten wurde bisher nur teilweise umgesetzt. Online-Kanäle sind beispielsweise nicht bidirektional aus-

gelegt und Kundenanliegen werden manuell bzw. nicht elektronisch verarbeitet. Nur vereinzelt zeigen die Teilnehmer ein breiteres Spektrum an Online-Kommunikationsmitteln wie zum Beispiel Chats. Mit Ausnahme der De-Mail sollen alle Aspekte der digitalen Kommunikation in fünf Jahren zumindest teilweise und größtenteils auch schon vollständig integriert sein. Rahmenbedingungen für die Digitalisierung in Krankenkassen, wie die Vernetzung der Krankenkassen, die Verfügbarkeit und Vorbereitung der Mitarbeiter und die Anpassung der Unternehmenskultur, befinden sich derzeit in der Umsetzungsphase. Die befragten Krankenkassen planen hier, unter anderem durch festgelegte Zuständigkeiten, langfristig ihre Digitalisierungsstrategien zu verfolgen. Sie stellen neben der Kundenbindung und der Optimierung interner Prozesse das Informationsmanagement in den Mittelpunkt ihrer Digitalisierungsstrategien. Daher werden zielgerichtete Maßnahmen, die im Zuge der Digitalisierung diese Faktoren unterstützen, an Bedeutung gewinnen. Innovative Versorgungsansätze, wie ein digitales Zweitmeinungsverfahren oder ein Fehlermeldeverfahren sowie die automatisierte Diagnosestellung, werden von Krankenkassen aktuell gar nicht oder nur mit einer geringen Ausprägung eingebunden. Durch den Innovationsfond beim GBA wird hier aber ein großer Schub erwartet. Vor dem Hintergrund eines sich immer schneller wandelnden Handlungsrahmens und gleichzeitig steigender Erwartungen der Kunden/Versicherten wird die effiziente Erhöhung der eigenen Anpassungsgeschwindigkeit für alle Krankenkassen von herausragender Bedeutung sein. Sind die Kassen den Behörden also heute in der Breite nicht wirklich voraus, wird hier in den nächsten Jahren vermutlich eine größere Dynamik zu schnelleren Erfolgen in der Digitalisierung führen. © Rawpixel.com/Fotolia.com

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Carsten Michels, BearingPoint

Digitalisierung

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Neue Vergaberegelungen – noch führen sie nicht zu einer wirtschaftlicheren Beschaffung! Geplant trat 2016 ein neues Vergaberecht in Kraft. Hinzu kamen aktuelle Rechtsprechungen.

Theoretisch klar – aber wie damit umgehen? Genau da liegt das Problem! Grundsätzlich soll für jeden Bieter erkennbar sein, was der Auftraggeber tatsächlich erwartet. Zwar können so Angebote genau auf die Bedarfe des Kunden erstellt werden; das heißt aber auch, dass ein Bieter im einfachsten Fall nur den Erwartungshorizont ausformuliert. Schafft das wirklich die nötige Transparenz und Abgrenzung zwischen den Bietern? Wie so oft fehlt die Zeit, so dass vermehrt Auftraggeber den vermeintlich einfachen Weg gehen. Sie definieren als einziges Zuschlagskriterium den Preis. Eine EU-Vergabeentscheidung von Juli 2016 sieht dies anders: danach muss die konkrete Bewertungsmethode vor Angebotsöffnung zwar feststehen, aber nicht veröffentlicht werden. Am Grundgedanken der Düsseldorfer

Rechtsprechung sollte jedoch festgehalten werden – Auftraggeber sollten neben dem Leistungsgegenstand auch das Konzept dahinter mit Veröffentlichung kennen. Jeder Auftraggeber muss sich die Zeit nehmen und die Anforderungen an den Beschaffungsgegenstand und das gewünschte Ergebnis definieren. Sonst ist jede Möglichkeit vertan, Lösungswege kennenzulernen und dem Angebot mit dem besten Preis-Leistungs-Verhältnis den Zuschlag zu erteilen. Das zahlt sich langfristig aus. BearingPoint unterstützt seit Jahren Beschaffungsmaßnahmen mit dem Ziel einer bedarfsgerechten Lösung, die langfristig Wirtschaftlichkeit sichert.

Juliane Weber, BearingPoint

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Eine Rechtsprechung des OLG Düsseldorf fordert ein neues Bewertungsvorgehen. Pro Leistungs- und Eignungskriterium sind mit Veröffentlichung der Vergabeunterlagen konkrete und punktgenaue Erwartungshorizonte festzulegen. Die bislang gelebte Bewertungsspanne mit einem groben Erwartungshorizont ist danach nicht mehr möglich.

Top 10 — Woran merkt man . . . . . . dass wir uns in Zeiten eines grundlegenden Wandels der Arbeitswelt durch IT befinden? 1. An der Versofortigung des Zukünftigen. 2. In Podiumsdiskussionen wird nicht erläutert, wie neue Technologien in Organisationen eingesetzt werden, sondern wie kompetent die minderjährigen Kinder der Diskussionsteilnehmer diese Technologien nutzen. 3. Alle sind gut informiert, weil bei E-Mails immer alle alle in cc. gesetzt werden, bis die Postfächer überquellen. 4. Am Strand sind die Nackten mit Handy am Ohr in der Mehrzahl. 5. Für die Kinder ist nicht mehr der Führerschein das Objekt der Begierde, sondern das iPhone. (Aussage kann in einer Podiumsdiskussion zum Thema verwendet werden.) 6. Es leben die Raucher – die letzte Möglichkeit sich IRL zu treffen. (… und Kaffee kochen kann das Smartphone immer noch nicht.) 7. Lebt ihr noch? – oder seid ihr auch schon in der Cloud? 8. Ohne Strom aus Steckdose oder Akku ist die Projektdokumentation nicht erreichbar. 9. Früher hätte die Überwachung durch die NSA mehr Reaktion ausgelöst. 10. Wegen des permanenten Zugriffs auf alle wichtigen Informationen nehmen wir uns nicht mehr die Zeit, über diese Frage nachzudenken.

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Digitalisierung

Blockchain – ein neuer Ansatz zur Digitalisierung von Prozessen und öffentlichen Registern? Der Begriff Blockchain tauchte zunächst als neue IT-Technologie auf, die der Bitcoin-Währung zugrunde liegt. Im Bankenbereich zeichnet sich bereits eine Revolution durch den Einsatz von Blockchain-Technologie (unabhängig von Bitcoin) ab. Denn viele wichtige Bankhäuser experimentieren damit, um beispielsweise den Handel von Wertpapieren zu optimieren. Aber wird/kann Blockchain auch die Verwaltung verändern und zum Beispiel die Umsetzung öffentlicher Register revolutionieren?

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Immer mehr Informationen der Verwaltung sind auf elektronischem Wege verfügbar und werden immer häufiger über Register gespeichert und bereitgestellt. Dadurch steigt die Anzahl elektronischer Register, und die Komplexität der Anwendungen nimmt zu. Parallel kommt es verstärkt zu Cyberangriffen, und somit wächst die Gefahr, dass Registerdaten kompromittiert werden. Dass diese Gefahr real ist, zeigen etwa Angriffe auf die KFZ-Zulassungsbehörden der Länder Hessen und RheinlandPfalz und die Attacke auf das Netz des Bundestags. Um auf diese Herausforderungen zu reagieren, wurde durch das BVA die Register Factory initiiert. Sie bietet eine Referenzarchitektur mit Blaupausen und Komponenten, die den Aufbau sicherer elektronischer Register unterstützt.

Welche Vorteile bietet die Blockchain? Sie eignet sich besonders, um Transaktionen aufzuzeichnen (etwa den Verkauf von Aktien) und die aufgenommenen Informationen gegen nachträgliche Manipulation zu schützen. Eine zentrale Instanz oder vertrauenswürdige Stelle (etwa Bank, Makler, Behörde) ist dabei nicht zwingend notwendig. Eine sichere Identifizierung der Transaktionsbeteiligten ist möglich, aber keine Voraussetzung. Registerdaten können mit Blockchain verteilt und (dezentral) gespeichert werden. Dadurch wird ein Angriff auf nur einen zentralen Server unmöglich. Informationen können durch die Nutzung der Blockchain-Technologie rückwirkend nicht unerkannt verändert oder anderweitig manipuliert werden. So ist jederzeit nachvollziehbar, wann und durch wen berechtigte Änderungen erfolgten. Die Blockchain garantiert dabei die Eindeutigkeit, Manipulationssicherheit und lückenlose Nachvollziehbarkeit der geschützten Transaktionen. Erste Vorhaben und Initiativen in der öffentlichen Verwaltung können schon heute beobachtet werden. Beispielsweise wird mithilfe von Blockchain in Schweden ein Pilot zur Umsetzung des Grundbuchs betrieben. Der Bundesstaat Delaware/USA plant die Umsetzung der Registrierung von Unternehmen mittels Blockchain-Technologie. Darüber hinaus lässt sich eine Vielzahl weiterer Beispiele finden, bei denen Blockchain helfen könnte, Transaktionsprozesse zu vereinfachen und hohe Sicherheitsanforderungen zu erfüllen (etwa bei Patent- und Markenrechten, Emissionshandel, Urheberrechten oder der Registrierung von Waffen). Nach unserer Einschätzung wird Blockchain daher in Zukunft eine wichtige, universell einsetzbare Basistechnologie sein, die einen bedeutenden Einfluss auf die Prozessbeschleunigung, die Digitalisierung der Verwaltung und die Stärkung der Sicherheit öffentlicher elektronischer Register nimmt und neue Anwendungsfälle ermöglicht. Bis zu ihrem Praxiseinsatz ist allerdings noch eine Vielzahl an rechtlichen, fachlichen und technischen Fragestellungen zu klären.

Jan-Peter Baas, BearingPoint

Digitalisierung

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Das Schweizer Geoportal – eine Wertschöpfungsmaschine Der Geoinformationsmarkt wurde in den letzten Jahren durch das föderale Geoportal, zivilgesellschaftliche Einflüsse (OpenGovernmentData) und von einer weltweiten Marktdynamik geprägt. Dem eGovernment-Vorhaben geo.admin. ch ist in der Zukunft eine Schlüsselrolle zugewiesen. Im Interview spricht Dr. David Oesch, Projektleiter Geoportal Bund geo.admin.ch bei swisstopo, über aktuelle Entwicklungen im Geoinformationsmarkt Schweiz. Was ist ein Geoportal?

Wie groß ist der volkswirtschaftliche Nutzen eines Geoportals?

Dr. Oesch: Als Einstiegspunkt zur Geodateninfrastruktur der

Welches sind die hauptsächlichen Tätigkeitsfelder und Absatzmärkte in der Geoinformation?

Dr. Oesch: Den größsten Teilmarkt innerhalb der Tätigkeitsfelder stellt die Geodatenproduktion neben der Applikations- und Softwareentwicklung dar. Der Absatzmarkt wird durch bau- und planungsaffine Branchen dominiert. Wachstumsmärkte sind Navigation / Location based Services (LSB) / Logistik und Infrastruktur.

Dr. Oesch: Ausländische Studien wiesen schon 2008 potenzielle Multiplikatoreneffekte von 1:4 zwischen öffentlichen Investitionen und Wertschöpfungen auf dem privaten Geodatenmarkt nach – allerdings unter der Voraussetzung eines leichten und preiswerten Zugangs zu Geobasisdaten. Bei rund 230 Millionen Franken jährlichen Investitionen von Bund und Kantonen in Geodaten entsprach dies 2008 einem theoretischen Marktpotenzial von rund einer Milliarde Franken. Eine aktuelle Studie schätzt für die Schweiz den aktuellen Marktwert auf 800 Millionen Franken. Trends, Wachstum, zukünftige Nutzungspotenziale: Wie sieht das Geoportal.ch in fünf Jahren aus?

Dr. Oesch: In Zukunft werden Aktualität von Geoinformationen und insbesondere Echtzeit-Informationen an Relevanz gewinnen. Schwerpunktinhalte sind Höhenmodelle, Verkehrs- und Umweltdaten. Risikoanalysen und die Optimierung von Dienstleistungsprozessen werden die Nutzungszwecke optimieren. Die Kombination von räumlichen mit nicht räumlichen Daten wird weiter zunehmen (Linked data) – Geodaten werden im Anwendermarkt durch ihre tiefe Integration nicht mehr als solche erkannt werden. Konkret heißt das: Die Nutzung der Geodateninfrastruktur wird vermehrt über Geodienste basierend auf offenen Standards mit Fokus auf Interoperabilität erfolgen. Das Interview führte Reto Tomasini, BearingPoint Switzerland

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Schweiz ist ein Geoportal ein zentrales Element für deren Aufbau. In dieser Funktion muss es einen nutzbaren Zugang zu den Inhalten der Geodateninfrastruktur bieten, d.h. zu Geodaten, -diensten und -informationen wie Pixelkarten, digitale Bilder, Vektordaten. Es gilt als ein wichtiger Baustein im Geoinformationsmarkt.

Links zum Thema Das Geoportal - www.geo.admin.ch Der QR-Code leitet Sie zur Studie Geoinformationsmarkt Schweiz

Dr. David Oesch, swisstopo

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Sicherheit

Informationsmanagement bei der Polizei – Wo ein Wille ist … Straftäter agieren heutzutage immer häufiger organisiert, in immer größeren geografischen Räumen, deliktübergreifend und nutzen verstärkt die Möglichkeiten der digitalen, vernetzten Welt. In der Verbrechensbekämpfung und Gefahrenabwehr kommt es daher zunehmend auf eine bedarfsgerechte, zeitgemäße IT-Unterstützung der polizeilichen Kernaufgaben an: von der Bereitstellung adäquater stationärer und mobiler IT über die Optimierung und Digitalisierung von Geschäftsprozessen, die Qualitätssicherung von Daten für Ermittlung und Auswertung bis hin zur Fortbildung der Mitarbeiter in aktuellen IT-Fragen.

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Für die – auch länderübergreifende – Kriminalitätsbekämpfung wird es immer wichtiger, dass einmal erlangte Informationen mit anderen Informationen verknüpft und in Beziehung gebracht werden. Informationen müssen für alle zuständigen Stellen verfügbar und nutzbar gemacht werden. Der Polizei muss es gelingen, über standardisierte Schnittstellen Informationen über Organisations- und IT-Systemgrenzen hinweg auszutauschen und so anderen wertvolle Hinweise für die Kriminalitätsbekämpfung zu liefern. Die Zukunft der Polizeiarbeit wird daher entscheidend geprägt werden von der Weiterentwicklung hin zu einem umfassenden Informationsmanagement, das sowohl technische Elemente – wie etwa standardisierte Austauschschnittstellen (XPolizei) und/ oder gemeinsame Informationsmanagementsysteme (insbesondere Vorgangs- und Fallbearbeitungssysteme) – als auch organisatorische Elemente wie optimierte und harmonisierte Geschäftsprozesse umfasst. Das bis heute gelebte Prinzip „Jeder für sich“ kann angesichts der zunehmenden Komplexität in der Gefahrenabwehr und Verbrechensbekämpfung bei gleichzeitig rückläufigen Budgets und dem sich verschärfenden Wett-

bewerb um qualifiziertes (IT-)Personal nicht Bestand haben. Entscheidend für den langfristigen Erfolg eines übergreifenden Informationsmanagements der Polizei ist auch, dass – von der politischen über die polizeiliche Führung bis hin zu den Mitarbeitern der Sachbearbeitung – der Nutzen des „Teilens“ erlangter Informationen gesehen und vermittelt wird.  Insbesondere dieser letzte Aspekt verlangt einen regelrechten Kulturwandel. Sicher ist, dass bereits jetzt eine Vielzahl von Informationen zur rechtskonformen Nutzung zur Verfügung steht oder doch stünde, die aus den verschiedensten Gründen – seien sie technischer, organisatorischer oder kultureller Art – nur eingeschränkt genutzt werden können. Bundesinnenminister Dr. Thomas de Maizière  sagte schon auf der Herbsttagung des BKA 20141: „Auch wir müssen neue Wege gehen: (…) Informationsmanagement, Vernetzung und Flexibilisierung scheinen mir jedenfalls die entscheidenden Schlüssel zum Erfolg zu sein.“ Zu ergänzen wäre aus heutiger Sicht, dass bestimmte Prinzipien für die Akzeptanz einer Zusammenarbeit und insbesondere für die Informationsmanagementsysteme gewahrt werden müssen: Dazu zählen Bedienerfreundlichkeit, Nutzen für den Bereitsteller, kostengünstige Pflege und Wartung und Integrierbarkeit in eine Gesamtarchitektur, die zeitgemäß und zukunftssicher ist. Für die Mitarbeiter bedeutet das, dass durch Schulung und Fortbildung sowie durch Fachaufsicht und – noch wichtiger – durch Vorbilder und „Sponsoren“ unter den Führungskräften, eine Kultur für Offenheit innerhalb der Organisation geschaffen werden muss. Der Wille ist also da, und der Modernisierungsprozess ist gestartet, aber nur mit der geeigneten Kombination aus intelligenten Konzepten für ein zeitgemäßes, übergreifendes Informationsmanagement und Methoden der Organisationsentwicklung und des Veränderungsmanagements lässt sich dieser Prozess auch langfristig zum Erfolg führen.

Stefan Zimmermann, BearingPoint

Christian Lochert, BearingPoint

1) http://www.bmi.bund. de/SharedDocs/Reden/DE/2014/11/ bka-herbsttagung-2014.html

Sicherheit

Eins ist sicher — der nächste Angriff Die Bedrohung durch Cyberkriminalität in Deutschland nimmt zu. Aktuelle Beispiele sind der Hackerangriff auf den Deutschen Bundestag, ein Krankenhaus in NRW oder der Angriff durch den GozNym-Trojaner auf deutsche Banken. Für die Erhöhung der Cybersicherheit sind sowohl die Heterogenität der Angreifer, deren Angriffsziele (Staat und Verwaltung, Unternehmen, Hochschulen und Bürger), und deren Ziele und Methoden zu berücksichtigen. Bei den potenziellen Angreifern erstreckt sich die Bandbreite von nationalen Einzelakteuren über internationale Hacker-Netzwerke bis zu ausländischen Nachrichtendiensten und Terroristen. Deren Ziele reichen von „klassischer“ Kriminalität über Cyber-Spionage bis hin zu Cyber-Terrorismus. Sowohl die Feststellung der Identität der Täter als auch die Ermittlung der Motive stellt im Cyberraum eine große Herausforderung dar. Dies erschwert das schnelle und koordinierte Handeln im Fall von Angriffen, da in Deutschland unterschiedliche Zuständigkeiten sowohl auf Bundesebene (u.a. BSI – technische Sicht, BfV

– nachrichtendienstliche Sicht, BKA – polizeiliche Sicht, BBK – Kritische Infrastrukturen) als auch im Zusammenspiel mit den Ländern und deren Behörden existieren. Deutschland hat bereits eine Vielzahl von Maßnahmen eingeleitet, um die Cybersicherheit zu erhöhen. So wurde zum Beispiel zur engeren Zusammenarbeit auf Bundesebene das Cyber-Abwehrzentrum geschaffen und zum Schutz kritischer Infrastrukturen das IT-Sicherheitsgesetz verabschiedet. Die Zusammenarbeit muss aber sowohl auf nationaler als auch internationaler Ebene viel stärker operationalisiert werden. Hierzu ist übergreifendes Informationsmanagement zur schnelleren und besseren Information, Vernetzung und Flexibilisierung der Zusammenarbeit erforderlich.

BearingPoint fragt – Entscheidungsträger antworten:

Wie wird Cyberkriminalität wirksam bekämpft? Der Cyberraum ist auch ein Ort hybrider Kriegsführung. Er eröffnet neue Operationsräume für Spionage und Sabotage. Die Informationssicherheit deutscher Stellen in Regierung, Verwaltung, Wirtschaft, Wissenschaft und Forschung ist permanent bedroht. Dies gilt besonders für Kritische Infrastrukturen. Wir können unsere Volkswirtschaft nur dann nachhaltig schützen, wenn Staat und Wirtschaft der steigenden Cyber-Bedrohung in enger vertrauensvoller Kooperation begegnen. Dr. Hans-Georg Maaßen, Präsident, Bundesamt für Verfassungsschutz

Internet und moderne IuK-Technologie eröffnen uns weltweit neue Möglichkeiten der Kommunikation und des Wissenszugangs, neue Geschäftsmodelle und neue Impulse für Forschung und Entwicklung. Aber auch Kriminellen bieten sich hier unzählige Tatgelegenheiten, die mit Entwicklungen wie „Industrie 4.0“, „Smart Home“ und dem „Internet of Things“ weiter anwachsen werden. Eine wirksame Bekämpfung von Cybercrime kann nur durch nationale wie internationale Kooperation erreicht werden. Schulterschlüsse zwischen Nationen, enge Zusammenarbeit von Sicherheitsbehörden, Wirtschaft und Wissenschaft sind Schlüssel einer effektiven Strategie, um das notwendige Vertrauen ins Internet zu bewahren. Holger Münch, Präsident, Bundeskriminalamt

Wer Cyberkriminalität wirksam vorbeugen will, muss auch ein besonderes Augenmerk auf IT-Sicherheit und Datenschutz im eigenen Unternehmen haben. Bei der DATEV ist Sicherheit seit 50 Jahren Teil unserer DNA – und fast 7.000 Mitarbeiter leben täglich Datenschutz. Dr. Robert Mayr, Vorstandsvorsitzender der DATEV eG

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Geschäftsprozessmanagement

Mit GPM fit für die digitale Zukunft Zum dritten Mal führen BearingPoint und BPM&O die branchenübergreifende Studie zum Umsetzungsstand von Geschäftsprozessmanagement (GPM) durch. Damit knüpfen wir an die GPM-Studien der Jahre 2012 und 2015 an und können weiterhin die Entwicklung des Themas Geschäftsprozessmanagement in der Öffentlichen Verwaltung, aber auch in vielen weiteren Branchen verfolgen. „Geschäftsprozessmanagement (GPM) ist für drei Viertel der Behörden der Öffentlichen Verwaltung ein (sehr) wichtiges Thema und die Bedeutung wird in Zukunft weiter steigen“, so das Ergebnis der GPM-Studie 2015. Jedoch war nur die Hälfte der Behörden zufrieden mit ihrem GPM-Ansatz. Die Top-3-Ziele „Erhöhung der Transparenz“, „Einsparung von Kosten“ und „Verbesserung von Qualität“ wurden selten erreicht. Meist überwog noch die punktuelle Optimierung einzelner Abläufe statt der Einführung eines ganzheitliches GPM, das die Prozesse dauerhaft weiterentwickelt und verbessert. Nur 17 Prozent der Teilnehmer hatten bereits ein durchgängiges bzw. gesteuertes GPM. Nachholbedarf zeigte sich auch beim Prozesscontrolling. Drei Viertel der Behörden der Öffentlichen Verwaltung haben im Jahr 2015 noch keine prozessspezifischen Kennzahlen gemessen bzw. berichtet. Die Digitalisierung, der Fachkräftemangel, der wachsende Kostendruck, technische und rechtliche Änderungen in immer kürzeren Abständen sowie gestiegene Anforderungen der Kunden an die Leistungserbringung machen für Behörden eine intensive Auseinandersetzung mit ihren Strukturen, Prozessen und Dienstleistungen erforderlich. Insbesondere die digitale Transformation stellt die Öffentliche Verwaltung vor große Herausforderungen. Kaum ein Phänomen erzeugte in den letzten Jahrzenten so schnelle und wirkungsvolle Veränderungen. Zahlreiche Organisationen haben daher bereits begonnen, ihre Prozesse zu digitalisieren und kundenorientiert neuzugestalten, die Organisation agiler und prozessorientierter aufzustellen sowie neue digitale Geschäftsmodelle zu entwickeln. Geschäftsprozessmanagement (GPM) spielt bei der Bewältigung dieser Veränderungen eine bedeutende Rolle.

Der Schwerpunkt der GeschäftsprozessmanagementStudie 2017 liegt neben Fragestellungen zur aktuellen Entwicklung des GPM sowie zur Weiterentwicklung im Bereich Prozessmessung und -controlling auf dem Thema „Geschäftsprozessmanagement und Digitalisierung“: 1. Status Quo des Geschäftsprozessmanagement (GPM):  Wie ist der aktuelle Umsetzungsstand und welche Bedeutung hat das Thema GPM? Was sind die Treiber für die Einführung von GPM? Welche Ziele werden verfolgt, welcher Nutzen erzielt und welcher GPM-Reifegrad erreicht? Was sind entscheidende Erfolgsfaktoren und Risiken und wie wird die Umsetzung eines nachhaltigen GPM sichergestellt? 2. Prozessmessung & Controlling:  Inwieweit werden die Prozesse bereits aktiv über Prozessziele und -kennzahlen gesteuert? Wie ausgeprägt findet ein Prozesscontrolling statt und wie wird die Erreichung definierter Prozessziele sichergestellt? 3. Geschäftsprozessmanagement und Digitalisierung Welche Herausforderungen bringt die digitale Transformation mit sich? Wie wird GPM genutzt, um die digitale Transformation erfolgreich zu meistern? Der branchenübergreifende Charakter der Studie ermöglicht den Vergleich zu anderen Branchen, die branchenspezifische Auswertung für die Öffentliche Verwaltung lässt darüber hinaus die individuelle Standortbestimmung zu: Wo steht die eigene Organisation beim Thema GPM im Vergleich zu anderen Behörden? Wir freuen uns, wenn Sie durch Ihre Teilnahme aktiv zu einem möglichst breiten Informationsstand beitragen. Allen Teilnehmern werden die aufbereiteten Ergebnisse der Umfrage selbstverständlich zur Verfügung gestellt.

Tina Rother, BearingPoint

Sollten Sie Fragen zur aktuellen GPM-Studie 2017 oder Interesse an weiteren Informationen haben, wenden Sie sich bitte an: Jon Abele ([email protected]) und Tina Rother ([email protected])

Studienergebnisse 2015

Umfrage 2017

Die QR-Codes führen Sie zu den Studienergebnissen 2015 und weiteren Informationen sowie zur Umfrage 2017

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Sie haben ebenfalls Beispiele für die beiden Sprachen? Senden Sie Ihre Fundstücke an das Zentrum für interkulturellen Dialog [email protected]

BAU AOB Pain Draft Issue Slide Change Battle Topdown Guidance Approach Know-how p Bottom up leveragen e 80/20 Rule Challenge Backoffice Grow or go Opportunity n Sinn machen ox Out of the box al High Potential ting Kick-off Meeting Fein sein mit etwas

Kurz gemeldet

Digitalisierungsmonitor 2016 Mit der Studie „Digitalisierungsmonitor“ untersuchte BearingPoint die Relevanz aktueller Trends und Treiber der Digitalisierung in Organisationen von Start-ups über Mittelstand bis hin zu Großkonzernen und öffentlichem Sektor. Zusätzlich wurde der aktuelle Umsetzungsstand erhoben und zukünftige Entwicklungen sowie präferierte Handlungsmuster bezüglich Strategien zur Transformation eingeschätzt. Durch rund 300 Teilnehmer an der Online-Umfrage oder den Experteninterviews aus verschiedenen Branchen, haben wir spannende Einblicke und spezifisches Know-how erhalten, wodurch die Komplexität der Digitalisierung aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten werden kann. Als größte Herausforderung der Digitalisierung bewerteten die befragten Experten den Wandel von Kultur und Struktur innerhalb der Organisationen. Die aufschlussreichen und detaillierten Ergebnisse werden im Spätherbst 2016 als eBook veröffentlicht und können angefragt werden unter:

[email protected]

© Jeanette Di

Verkehrswegeplanungsbeschleunigungsgesetz Haushaltsgrundsätzemodernisierungsgesetz Verfügungsberechtigungsnachweisnummer Donaudampfschifffahrtskapitänspatent Verwaltungsverfahrensvereinfachung Eignungsfeststellungsverfahren Dateizugangsberechtigung Rahmengeschäftsprozess Vorgangsbearbeitung Ministerialkongress Kabinettsbeschluss Kabinettbeschluss Überlastanzeige Die Zusammenarbeit zwischen Zuständigkeit Behörden und Beratern wird oft diskutiert. Grüne Woche Welche Formen haben sich in den Gleitzeittag vergangenen Jahren — auch unter dem Bundesamt Einfluss der Digitalisierung und der demografischen Veränderungen — etabliert? Haushalt Welche Entwicklungen zeichnen sich für Behörde die kommenden Jahre in der Stelle Zusammenarbeit ab? Titel Die „gemeinsame“ Sprache wird dabei oft als ein Schlüsselfaktor für die erfolgreiche PSts Zusammenarbeit gesehen. A16 B9

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Behördensprech vs. Beraterbla

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Ihre Aufgaben

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Sie unterstützen unsere Kunden auf dem Weg der Digitalisierung Sie beraten insbesondere Kunden der Bundes- und Landesverwaltung sowie die Träger der Sozialversicherung Sie unterstützen unseren Kunden, z.B. im Kontext der digitalen Agenda, der Optimierung der Organisation, des Personalmanagements und im Bereich der Managementinstrumente Sie arbeiten als Teil eines Teams nach den Werten unseres Unternehmens

Wir suchen

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Ihre Perspektive Individualität und Teamgeist, Professionalität und natürlicher Umgang, Eigeninitiative und stetige Unterstützung durch einen Mentor – Aspekte, die sich bei BearingPoint nicht ausschließen, sondern ergänzen. Wir bieten Ihnen vielfältige Möglichkeiten, fachlich und persönlich zu wachsen: Durch immer neue Herausforderungen in unterschiedlichen Projekten. Durch umfassende Trainingsangebote und Coaching. Und durch internationalen Erfahrungsaustausch mit Kollegen. Bereichern Sie unser Team!

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